От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

дать людям больше свободы для эксперимента, чтобы они могли найти свой

собственный, лучший способ достичь выдающихся результатов.

Технологии как

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени:технологии как

акселераторы

акселераторы являются неотъемлемой частью часового механизма.

Гениальность союза «И»:избегайте моды на технологии И становитесь

пионером в применении новых технологий.Ключевая идеология:в

выдающейся компании технологии подчиняются системе корпоративных

ценностей, а не наоборот.Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс:

правильно выбранные технологии помогают раскрутить маховик и достичь

БИХАГов.

138

Маховик и порочный

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени:эффект маховика

круг

помогает накопить долгосрочный потенциал, который служит стимулятором

работы всех сотрудников вне зависимости от харизматичного провидца.

Гениальность союза «И»:эволюционный, последовательный прогресс И

революционные, поразительные результаты.Ключевая идеология:

порочный круг делает невозможным выработку основополагающей

системы ценностей и цели в компании, люди постоянно задаются

вопросом: «Кто мы? Зачем мы здесь?»Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс:

полное соответствие «принципа маховика» и накапливания потенциала до

начала стремительного роста создает идеальные условия для выработки

системы ценностей компании и стимуляции процесса перемен.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную

связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы опреде-

лили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить

самое главное. БИХАГ - это колоссальная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и

понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как

компания приближается к финишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи

захватывают воображение, очаровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос.В чем разница между хорошим

БИХАГом и плохим БИХАГом?Доплыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим

БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование

компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, - производноебравады,хороший БИХАГ - производноепонимания

ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов =

сильная, волшебная смесь.

ТРИ КРУГА “КОНЦЕПЦИИ ЕЖА”

[63]

Превосходный пример - Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специализировалась на выпуске больших

самолетов для военных целей - летающая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 -

межконтинен-

тальный бомбардировщик, страто-крепость.15 У Boeing, однако, не было репутации на рынке

гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у

себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», -

говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов

осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing.16

В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имела большие

возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.17 В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт производства крупных самолетов

со знаниями в области производства реактивных авиадвигателей. С руководителем 5 уровня по имени

139

Билл Ал-лен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммерческую сферу. Они

поняли, что, хотядесять лет назад Boeingи не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для

военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка

гражданских самолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов и, что также очень

важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала

компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей.18 Они построили

707и сделали ставку на то, что Boeing станет ведущим производителем самолетов в мире. Через три

десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской

авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве

пассажирских самолетов во всем мире.19 Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого

потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.20

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель

была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что 1) компаниямогла бы

статьлучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом

рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на

каждую выпущенную модель и 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент

Boeingдействовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она оста?тся

великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной

стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что

в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства

трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила

свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух

исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в

вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит

долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использоватьвсе

концепции обоих исследований систематически и последовательно.Более того, если перестать делать

хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам.

Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение

результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в

долговременной перспективе.

ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ?

Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стенфорде, один из

слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, -

сказал он,-но я совсем не хочу создавать огромную[64] компанию. Это плохо?»

«Вовсе нет, - ответил я. - Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию.

Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно

оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально. Если