От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

людей с лишним весом. В конце концов не важно, что компания производила в начале своей

деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к

созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.6 Это была

предпринимательская компания, основанная на принципе «сначалакто…затемчто».

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придерживались принципа «сначалакто».

После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных

контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных

исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут

заниматься. Вспомните «закон Паккарда» (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой обо-

рот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие. Хьюлетт и

Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в

высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих

134

исключительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в

рекомендательном письме совету IEЕЕ[60], вручающему награды основателям компаний: «Успех не

испортил основателей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руководства Хьюлетт

заметил: «Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом

на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга». После минутного молчания, пока все переваривали

это замечание, Паккард сказал: «Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность».7

Незадолго до его смерти я имел возможность встретиться с Дэйвом Паккардом. Хотя он был одним из

первых миллиардеров Силиконовой Долины, сколотивших состояние собственными силами, он

продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в

небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линолеумом и просто обставленная гостиная

удовлетворяли человека, у которого не было нужды выставлять свое богатство напоказ - «я миллиардер, я важная персона, я успешен». «Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и

побренчать на гитарах», - рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет.8 Паккард

завещал свои $5,6 млрд благотворительной организации, а после его смерти семья выпустила панегирик

с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение

одного из величайших индустри-алистов XX века.9 Там было просто сказано: «Дэвид Паккард, 1912-1996, фермер» и так далее. Действительно, пятый уровень.

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ

ИЗМЕРЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО ВЕЛИЧИЯ

Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. «Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех

которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире.»10 «Путь HP»[61] (как

это стало известно) - бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей

степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в

технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом, в котором

работает компания, и твердую веру в то, что прибыльнеявляется конечной целью компании. Эти

принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил

о бизнесменах того периода: «Хотя они были благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, было

очевидно, что они твердо уверены, что я не один изнихи явно не способен управлять крупной

компанией».”

Хьюлетт и Паккард - пример важности «дополнительного измерения», которое помогло поднять их

компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода «От хорошего к

великому» к «Построенным навечно». «Дополнительное измерение» -это философия, определяющая

деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и «смысл жизни»

компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации Независимости («Мы

принимаем эти истины как непреложные») - им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются

вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить

прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств

становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для

жизнедеятельности, но они не являютсясутьюжизни.

Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, еевызывает

паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку те, кто поражен этой

болезнью, как правило, - представители племен в удаленных районах Амазонки, и у них нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибьюции, доставляя препарат в

удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.12

Давайте оговоримся, Merck - это не благотворительная организация, и не рассматривает себя в качестве

таковой. На самом деле, она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по

рынку. Благодаря высокой рентабельности их совокупная прибыль достигла почти $ 6 млрд с 1946 по

2000.И все же, несмотря на свои выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее

существования является извлечение прибыли. В 1950 Джордж Мерк II, сын основателя, так

сформулировал философию компании:

135

«Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль

последует. И если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она

будет».13

Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы

выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы

стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или

уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или

социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных

заключений «Построенных навечно»:основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими

именно будут эти ценности.Суть состоит не в том,какаяу вас система ценностей, а втом, естьли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением

времени.

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание

временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру?

Ответ: следуйте принципу целостности - сохранение ключевых принциповвместесо стимуляцией

прогресса.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный

смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире беско-

нечное множество раз. Зто и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».

Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный, двадцати одного года