От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

Должен оговориться. Янеутверждаю, что перейти от хорошего к великомупросто,что любая

организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я

утверждаю,что стремление превратить хорошее в великое - процесс не более болезненный или

утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти

усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энер-

гии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и застави-

ло нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких

результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить.» Опять пауза.

«Я думаю… это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он

может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что

действительно является классным.»

Это неожиданный поворот: у тренера степень МВА элитной бизнес-школы и она почетный член

студенческой ассоциации экономистов, она - победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших

университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее одноклассники -

инвестиционные банки на Уолл Стрит, Интернет-компании, консалтинг, работа на IBM и так далее - для

нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать

их великими. Для нее эти занятия не имели смысла. Так она решила искать работу, которая имела бы

смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос: зачем добиваться выдающихся

результатов? был ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже

представить, что вынебудете стараться достичь выдающихся результатов. Это - данность и не требует

доказательств.

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенных в наше

исследование, на вопрос: зачем становиться великими? Конечно же, большинство бы сказали: «Мы не

великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они бы ответили, примерно как

тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл

Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая благодаря системе

своих ценностей и успеху повлияет на то, как управляют компаниями во всем мире. Или как Кен

Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или как Дарвин Смит из

Kimberly-Clark,они могут видеть смысл в поиске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из

Walgreens,они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная

идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть).

Что действительно важно, так это то, что вылюбитето, что делаете.

Так что вопросзачем быть великими? -нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в

ответе. Незачем,а как?

142

Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими?», а «что заставляет создавать великое?». Если

вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать зто великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей

профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную

организацию, или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы

действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того,чтовы за это получите, а просто потому, что выхотитеэто делать.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мы задались

вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченностии дисциплины, чтобы применить

все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности

согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но

и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она

бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой

достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой

вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 9

1 Michael Ray and Rochelle Myers,Creativity in Business(New York: Doubleday Co., 1986), 113.

2 Hoover’s onlineи Standard Poor’s Corporation Records, January 2001.

3 Sam Waltonв соавторстве с John Huey,Sam Walton: Made in America(New York: Doubleday, 1992), 35.

4 Sandra S. Vance and Roy V Scott,Walmart: A History of Sam Walton’s Retail Phenomenon(New York: Itoayne, 1994) 169-171; Bob Ortega./nSam We Trust(New York Times Books, 1998).

5Исследование сделано для проекта “Построенные навечно” информация из архивов Hewlett-Packard.

6То же.

7Письмо Bernard M. Oliver IEEE Awards Board, May 23,1972, из архивов Hewlett-Packard с огласия

Hewlett-Packard.

8 “Packard Style”,Palo Alto Daily News, March 27,1996,10.

9Согласно Amy Chamberlain, The David and Lucile Packard Foundation, $ 5,62 млрд на момент получения.

10 JamesС. Collins and Jerry I. Porras,Built to Last(New York: HarperCollins, 1997), 1.

11Речь David Packard в Колледже Колорадо, June 1, 1964, с согласия Hewlett-Packard.

12 Merck Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, February 3, 1989, courtesy Merck Company; George W. Merck, “An Essential Partnership-The Chemical Industry and Medicine”, speech presented to the Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22 April, 1935; Merck Company Annual Report, Inside Cover; David Bollier and Kirk O, Hansen,Merck 6-Co.(A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90-013, case D, 3.

13Речь George W. Merck, в Медицинском колледже Вирджинии в Ричмонде 1 декабря 1950, с согласия

Merck Company historical archives.

14 Richard Schickel,The Disney Version(New York: Simon Schuster, 1968), 310.

15 Harold Mansfield,Vision: A Saga of the Sky(New York: Madison Publishing Associates, 1986).

143

16 Robert J. Serling,Legend ^Legacy ( New York: St. Martin’s Press), 79.

17 Ibid., 20-22,132.

“According to “How Boeing Bet the Company and Won”, inAudacity and Robert J. Serling (p.122),проект

стоил бы $ 15-16 млн. Мы проверили сумму в $15 млн в финансовой отчетности Boeing за 1947-1951.

19 Robert J. Serling,Legend ^Legacy(New York St. Martin’s Press) 159,323,400-405,409.

20 Standard 8c Poor’s Industry Surveys: Aerospace Defense, February 15,2001, Robert E. Friedman, CPA, Aerospace Defense Analyst.Также в 1999 оборот Boeing был в два раза больше, чем оборот Airbus в