Создатель. Жизнь и приключения Антона Носика, отца Рунета, трикстера, блогера и первопроходца, с опи - Визель Михаил
Но при представлении нового президента коллективу произошла и первая, пока ещё мягкая, стычка. Как вспоминает присутствовавший при этом Алексей Беляев (программист, менеджер проекта «Рамблер. Финанс»):
Время было достаточно тяжёлое, команда опасалась, что смена руководства приведёт к резкой смене курса и к смене персонала. Всё это было очень нервно. И Антон тогда вышел вперёд и сказал: «Все думают, что я пришёл в эту компанию, чтобы увольнять людей, чтобы всё поменять». Миша его перебил: «Антон, мы говорим “в нашу компанию”». Антон так посмотрел и говорит: «Вот я и говорю: в эту вашу компанию».
Новый президент пришёл с программой из трёх пунктов:
1. Избавление от непрофильных активов, в первую очередь таких, как почта, и развитие профильных – поиск и аналитика;
2. Замена недоработанного ашмановского движка поисковика на лучший на рынке, из чего в перспективе вытекает:
3. Слияние с «Яндексом» (это и был тот самый «сложный менуэт»).
И за счёт этого – выход на прибыльность до конца 2001 года.
Всё это звучало как «построение коммунизма к 1980 году».
Однако в том же интервью «Clikz» Носик заявлял:
«Рамблер» в данный момент является затратным проектом именно потому, что до сих пор не делалось никакой попытки зарабатывать деньги иными способами, кроме продажи рекламы, а продажа рекламы была поставлена кое-как (на протяжении полугода в компании была вакантной должность директора отдела продаж). Я вполне допускаю, что рекламные доходы «Рамблера» утроятся до конца года благодаря грамотной организации процесса продаж при новом руководстве отдела, но это мне, честно говоря, не так уж и важно: рекламные деньги – это надстройка в структуре доходов, а я пришёл развивать базис. <…>
В 2001 году для большинства крупных российских компаний – не только медийных и рекламных, но и для вполне себе «реального» бизнеса, включая алюминий, нефть и газ, – Интернет превратился из баловства, из необязательной вишенки на торте, в важный компонент так называемой критической инфраструктуры. Для «Рамблера» в этой новой ситуации открывается масса возможностей – и по аналитике с консалтингом, и по поставке конкретных программно-аппаратных решений, и по текущему сервисному обслуживанию чужих проектов, и по коммерческим партнёрствам, где деньги берутся не за факт размещения чьего-то логотипа, а по результатам реальных продаж.
И, разумеется, есть ещё такое направление, как «Рамблер-Телеком» – это вообще золотое дно.
Звучит убедительно. Особенно про «золотое дно». Фактически, Антон собирался реализовать то, что по политическим причинам в то же самое время пришлось бросить на полпути в «НТВ. ру».
Но ни один из этих проектов Носику осуществить не удалось – потому что действующим президентом он пробыл очень недолго. Спустя пару месяцев, как только Юрий Лопатинский закончил сделки по выкупу долей «Рамблера» у Васильева и Хуако, позволяющие ему получить контрольный пакет, он постарался мягко избавиться от не в меру активного, слишком знаменитого и в силу этого малоуправляемого президента, полученного им в наследство от предыдущих владельцев.
Антон – это человек, который был жутко неудобен практически любому инвестору, – констатирует Беляев. – Просто потому, что у Антона было своё чёткое мнение и понимание, как надо развивать продукт. А «Рамблеру» в основном попадались инвесторы, которые не умели сидеть на попе ровно, они имели желание порулить в том или ином объёме.
В июле 2010 года, в яростной, с перехлёстами со всех сторон, онлайн-перебранке с Игорем Ашмановым сам Носик это подтвердил:
По факту «Рамблером» с первого дня существования и, вероятно, до самого последнего времени рулили исключительно акционеры. Должность любого менеджера при них была консультативна. [288]
А ещё раньше, в апреле 2007 года, Носик встретил сам выход книги «Жизнь внутри пузыря», быстро прославившейся в узких кругах, откровенным признанием:
Весной 2001 года, приняв приглашение разобраться с бизнесом «Рамблера», я склонен был считать, что Игорь, полтора года до этого руководивший всеми operations компании, и яростно сопротивлявшийся любым моим попыткам скорректировать её пузырный в те дни бюджет, в значительной степени повинен в неудачах, постигших «Рамблер» с момента его покупки тандемом Банкира и Латиноамериканца [289]. Но мне хватило полугода на посту президента и CEO компании, чтобы понять, как мало в реальности от Игоря зависело. В какой-то степени даже меньше ещё, чем от меня впоследствии. [290]
Но сама реализуемость в тот момент программы «построения коммунизма», то есть выхода на самоокупаемость за счёт аналитики и телекома, вызывает сомнения.
Потому что никто, включая Носика, тогда не знал того, что мы знаем сейчас: свести кривые расходов и доходов, рвущиеся вверх по мере увеличения Рунета (а значит, и вычислительных мощностей, необходимых для его индексации), выйти на безубыточность и прибыльность поисковикам удастся только после коммерческого запуска технологии контекстной рекламы.
«Яндекс» сумел сделать это в августе 2001 года – и через год вышел на прибыльность. [291] «Рамблер» из-за своих внутренних разборок опоздал на три года – и это опоздание стало фатальным. Игорь Ашманов изложил мне это в письме следующим образом:
Контекстная реклама позволяет свести расходы и доходы поиска, потому что это Веб 2.0, она тоже растёт сама, экспоненциально, продавцам не надо бегать и уговаривать.
В России несколько поисковиков умерло, потому что эти кривые у них не сошлись. В мире – несколько десятков трупов поисковых машин.
«Гугл» справился за счёт больших инвесторских денег. Он перенял контекстную рекламу от GoTo.com – и в 2002–2003 году свёл кривые.
Вот в этом и состоял настоящий внутренний конфликт поисковика – расхождение кривых. Волож с ним в итоге справился, потому что продал только 35 %, да ещё двум разным фондам, по сути, единолично рулил компанией, верил в поиск, мог удерживать поток инвестиций в железо, пока были убытки, – а в «Рамблере» было некому.
Инвесторы «Рамблера» после краха доткомов впали в панику и вкладывать в развитие были не готовы. У них был шок, когда мы им в марте [2001] сделали доклад, сколько ещё придётся вложить в поиск в 2002-м и 2003-м, с этого момента и начались все эти носики и лопатинские. Поиск серебряной пули. Или способа «соскочить» без больших потерь.
Инвесторы не были неврастениками, желающими всего и немедленно. Но суровый финансовый прогноз наложился на неблагоприятный личностный фактор. Накопилась усталость – и просьба «дайте нам ещё денег» прозвучала не из тех уст. В корпоративных терминах можно сказать, что конфликтный и амбициозный Ашманов утратил доверие.
«Рамблер» пожирал деньги в каких-то невероятных размерах – и при этом никак не двигался. Не было никакого прогресса, – вспоминал в разговоре со мной свои ощущения Засурский. – И я так понимаю, что акционеры очень злились на Ашманова.
Между тем объективно, вынося за рамки личное, Ашманов был прав. И Леонид Делицын – бывший, напомним, в «Рамблере» аналитиком – полностью подтверждает его слова:
Я согласен с Ашмановым по поводу колоссальной необходимости поисковиков в серверах. По моим подсчётам, у Google сейчас должно быть 10 миллионов серверов, не меньше. Ашманов проблему с заработками обрисовывает точно. [292] Я согласен с тем, что «лопатинские» искали способ как можно быстрее выскочить, ничего не вкладывая.
