Чёрные буйволы бизнеса - Соколов Денис (читать бесплатно книги без сокращений .TXT) 📗
внимание статистику за последние месяцы.
По прошествии полугода, можно распечатать всю статистику по поставкам, проанализировать
её и сделать выводы для будущих партий. Уже на встречах с представителями поставщика
можно смело поднимать вопросы, как можно сократить сбои в поставках по конкретным
позициям. В то же время конечным клиентам можно будет давать более точные сроки с учетом
«среднестатистических» сбоев в поставках.
В общем, если в двух словах, то вы записываете все данные с момента заказа до получения
товара. А потом уже смотрите, почему не получили вовремя товар и как можно это улучшить.
Чем больше вы ведете статистики, тем больше можно понять: почему срываются поставки, кто
виноват и как это исправить, чтобы клиенты были всегда довольны.
Второй пример. Корпорации давно подсчитали, что гораздо выгодней открыть
представительство и производство на Украине, а не в России. Дело в том, что Украина
полностью подконтрольна западному капиталу и потому более лояльна по всем параметрам. Не
секрет, что Украина нужна Западу только для того, чтобы «эффективно» использовать рабочую
силу. Знаете, почему Украину не выгодно брать в Евросоюз? Потому что тогда цены на
рабочую силу поднимутся, и люди разбегутся из страны, как это было в случае с Болгарией. А
так, Украина территориально ближе к Западу, но в то же время не Запад, да и контролировать
процессы гораздо легче. Часовые пояса ближе, перелеты и так далее. Если говорить об
усилившейся пропаганде безделья, то на самой Украине многие люди уверены в том, что
можно создать бизнес, который сам по себе будет работать и приносить плоды. Ситуация
принимает катастрофические обороты. Корпорации сознательно насаживают идею «пассивного
дохода», ведь они-то прекрасно знают, что в любом бизнесе нужно пахать, как папа Карло.
Соколов Денис «Чёрные буйволы бизнеса»
72
Однако для того чтобы была дешевая рабочая сила, нужно им вдолбить обратное. Пусть они
открывают свой бизнес и тут же закрывают. Типа, не смогли построить свой бизнес, теперь
работайте за копейки на нашу компанию.
Вот поэтому в ТНК рассматривают свои действия только с точки зрения «выгодно -
невыгодно». Никаких эмоций и пристрастий. Поэтому сухая аналитика и холодный расчёт во
всех сферах.
Регулярные опросы клиентов. Хотим мы этого или нет, но при данной «рыночной» экономике
мы все зависим от наших уважаемых клиентов и потребителей. Поэтому ими нужно дорожить
и чтить их. Для того чтобы мы лучше понимали потребности клиентов и их запросы, нужно
просто с ними больше разговаривать. Чем больше вы знаете о своих клиентах, тем больше они
ценят вас. Поэтому посылайте им каждые три месяца или каждые полгода опросные листы, в
которых они будут всё оценивать: вежливость сотрудников, качество товара, сроки поставок и
многие другие параметры. На основе этих данных вы будете уже строить свои будущие
разговоры с руководством компании клиента. Много информации не бывает. Это нужно
помнить всегда и везде. Во всяком случае, это понимают наши ТНК.
Кроме того, западные компании знают, что количество подчинённых на одного руководителя
не должно превышать 13-14 человек. Этот принцип сохраняется во всех странах и на всех
континентах. Спросите себя, почему именно не более 14 человек, а скажем не 25? Всё очень
просто. Дело в том, что взрослый человек не сможет удержать в голове повседневную
информацию о людях, если их больше 14 человек. Это количество было взято не с пустого
места, а из семьи. Обычной семьи, в которой есть дети. Психологи знают, что количество детей
в семье, как правило, не может превышать более 14 человек, даже если девушка начинает
рожать достаточно рано, то семьи с большим количеством детей огромная редкость. Я в курсе, что в России есть семьи, где и 20 детей, но это скорее исключение, чем правило.
Обычному руководителю можно дать и больше подчиненных, но в таком случае он чисто
физически не сможет ежедневно держать необходимую информацию о них. Наш мозг за
тысячелетия выработал способность держать информацию именно о таком количестве детей в
семье. В корпорациях руководство убеждено, что максимальное количество подчиненных не
должно превышать именно четырнадцать человек, как в большой семье. Таким образом, они
применяют свой «золотой стандарт». Компании стараются во всем искать свой путь успеха: от
количества подчинённых и до психологического влияния корпоративной одежды.
Очень занимателен тот факт, что корпорации прямо не заставляют носить корпоративную
одежду обычным сотрудникам, если они не контактируют с клиентом напрямую. Есть же
тысячи людей, кто ежедневно ходит на работу, контактируя только с коллегами. Таким
сотрудникам никто и никогда не говорит, что он должен носить фирменную рубашку или часы.
Они поступают тоньше. Каждый сотрудник должен захотеть носить фирменную футболку или
рубашку, не говоря уже про часы. Руководители отделов довольно часто надевают рубашки и
часы с логотипами своей корпорации. Видя такое положение, сотрудники как бы считают за
честь надеть такую же рубашку, как у своего начальника, однако им никто не даёт фирменную
одежду. В итоге обычный сотрудник испытывает некое приподнятое чувство, когда ему
Соколов Денис «Чёрные буйволы бизнеса»
73
«позволяют» надеть эту рубашку. Видите, если бы вас с первого дня заставили её надеть, то у
вас это вызвало отторжение. Но в данном случае они сделали так, что вы сами захотели её
надеть. Это можно опять же сравнить с пионерским галстуком и комсомольскими значками в
СССР. В ход идёт любой метод, который принесёт результаты.
Если корпорация хоть в чем-то продвинулась вперед, то она немедленно начинает внедрять и
улучшать этот метод по всему миру, задействовав свои производства и представительства.
Самое главное, чтобы это проходило тихо и незаметно для обычных сотрудников, которые
могут сболтнуть лишнего конкурентам. Каждый новый метод оценивается конкретными
показателями: баллами, звёздами либо обычными цифрами. Главное, чтобы любой успех или
неудачу можно было измерить и вычислить, где была допущена ошибка, либо усилить ту
составную часть, которая принесла наибольший успех. Прежде чем вводить то или иное
новшество, корпорации откатывают эту модель в виртуальном мире. Разумеется, что тут не
обходится без хороших программистов, математиков и аналитиков. Это очень похоже на
симулятор для обучения пилотов. Дешевле вложить десять миллионов в создание симулятора,
чем терять миллиарды на исправлении ошибки и годы работы. То есть, существует программа,
которая с виду очень похожа на обычную компьютерную игру, но совсем не является ею. В ней
моделируются и отрабатываются те процессы, которые либо уже введены, либо будут введены.
Стоимость этой программы и её поддержание стоит нескольких миллионов каждый год.
Моделируется даже поведение людей, их предпочтения и желания.
Как вы уже поняли из этой книги, что работа над методами управления людьми в корпорациях
гораздо мощней, чем может показаться со стороны. Там идёт очень мощная пропаганда своих
«ценностей» и взглядов. Одно большое отличие этой пропаганды в том, что вас обрабатывают
так грамотно, что вы сами придёте к тому, чего от вас требуют. Они сделают так, что вы будете
этого хотеть. Знания о людях – это тот ключ, который открывает небывалые горизонты.
Продолжая эту тему, я хотел бы сказать, что мы не привыкли платить за знания и информацию.
И именно поэтому мы стали так сильно уступать нашим конкурентам из других стран.
До сих пор многие люди в России считают, что лучше заплатить за безделушку из магазина
