Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
Применяя такой способ отслеживания эффективности проектов, организация получает возможность поддержания необходимого уровня ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности.
Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
Чтобы преодолеть проблему «запоздалого» приобретения навыков (приводящего к систематическому нарушению правил делегирования ответственности), организации должны ввести практику заполнения сотрудниками аттестационной формы (рис. 4–1) по завершении каждого проекта.
Заполненные формы отсылаются на рассмотрение управляющему партнеру, а суммарное количество очков, набранных каждым из сотрудников, подсчитывается ежегодно. В конце каждого года совокупное количество очков, набранных всеми сотрудниками, работающими под руководством каждого партнера, сравнивается с совокупным количеством очков, набранных всеми сотрудниками организации.
Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответственности за делегирование полномочий, улучшение управления каждым проектом и приобретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков будет решена. За счет подобной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится об эффективности и ставится в качестве основной цели деятельности организации, было реально выполнено.
Шаг третий: планирование
При рассмотрении вопроса об эффективности работы персонала в проектах самым важным является хорошее управление процессом планирования.
Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назначить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником), вы поймете структуру рычага. Решения о распределении работников на проект играют весомую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков. Большинство навыков сотрудников организации, оказывающей профессиональные услуги, зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они выполняют.
Как отмечалось ранее, результаты многочисленных исследований показали, что мотивация, уровень морали и текучесть кадров организации зависят главным образом от типа работы, которую приходится выполнять. Соответственно, процесс распределения работников в проекте – это реальное управленческое решение. Это область, где достигаются реальные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текучести кадров.
Должный уровень внимания менеджеров организации к этой задаче открывает путь к решению проблемы недостаточного делегирования полномочий и ответственности. К сожалению, в очень многих организациях, оказывающих профессиональные услуги, процесс распределения работников по проектам ошибочно рассматривается как административная или тактическая функция. Необходимо, чтобы руководство организации получало отчеты партнеров, объясняющих, почему и каким образом партнер определил соотношение своих работников в конкретном проекте. Иными словами, должны рассматриваться и обсуждаться реальные потребности проекта. Только проведение таких дискуссий вскроет часто скрытую проблему делегирования полномочий и ответственности (см. гл. 16).
Дополнительные пути решения этой проблемы
В дополнение к вышеперечисленному некоторые организации прибегают к тактике более агрессивного поведения, повышая уровни ставок работы не групп специалистов, а отдельных работников, должности которых относятся к категории исполнителей высшего звена. На самом деле они тем самым проверяют ценность на рынке своих исполнителей.
У такого поведения есть свои позитивные стороны. Во-первых, это побуждает исполнителей высшего звена «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации и, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во-вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.
Другие организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования их времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. Таким образом, у партнера будет ясное представление, как он может «перейти» к более высокооплачиваемой деятельности; он будет желать (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей работы, которую с неменьшим успехом могут сделать другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущие полномочия. В некоторых случаях руководству необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.
В некоторых организациях для достижения лучшего делегирования создаются комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.
Заключение
Решить проблему недостаточного делегирования полномочий и ответственности непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы организации, оказывающей профессиональные услуги.
Читатель должен найти ответы на следующие вопросы:
• Существует ли проблема недостаточного делегирования полномочий и ответственности в моей фирме?
• Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?
• Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?
• Если мы не можем воспользоваться ни одним из вышеназванных путей, каким образом мы можем решить эту проблему?
• Что произойдет, если мы оставим все как есть?
Мой опыт показывает, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не только обнаружат у себя возможность решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не больше болезненных ощущений, чем радость от потенциальной выгоды, обновленного «здоровья» и новой энергии организации.
Часть вторая
Клиенты
Глава 5
Программа развития практики
Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Одни скажут: «Все, что нужно делать, – это удовлетворять текущие потребности клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием здоровья любой организации». Третьи предложат совсем иную точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с клиентами», – а четвертые будут утверждать: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».
Каждое из этих высказываний имеет право на существование, и ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пяти основных стадий:
• вещание;
• ухаживание;
• сверхудовлетворение;
• выращивание отношений с клиентом;
