Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
Мораль, мотивация, удовлетворение
Если происходит систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий, т. е. исполнители низшего звена остаются не загруженными работой, то результатом станет слабый уровень мотивации и низкий моральный уровень работников. Проведенные мной исследования показывают, что если эта проблема остается нерешенной, то наблюдается отсутствие «стимула к работе», что становится одной из основных причин высокой текучести кадров. А если 50 % исполнителей высшего звена выполняют работу, которую должны были выполнять исполнители низшего звена, то этот факт отрицательным образом влияет и на их моральный уровень.
Недостаток внимания к вопросам развития организации
И наконец, последним по списку, но приносящим не меньший ущерб результатом систематического нарушения правил делегирования ответственности и полномочий является то, что высокооплачиваемые специалисты, выполняя несвойственную им работу, теряют возможность решения действительно важных вопросов. Практически в каждой фирме я встречал людей, осознающих важность повышения качества обслуживания клиентов и необходимость развития самой организации, навыков тренинга и контроля, а также персонального роста сотрудников. И во всех этих случаях мне сообщали, что они не могут делать то, что могли бы, применяя все свои знания, из-за «большой загруженности». Действительно, они загружены, но не тем, чем должны.
Чем же они загружены? А тем, что 50 % своего рабочего времени они тратят на выполнение работы, которую кто-то другой мог бы выполнять с тем же успехом за половину или даже за треть их заработной платы, а они, в свою очередь, могли бы заняться более важным делом.
Причины появления проблемы
Недополучение прибыли. Недоразвитие навыков. Снижение морали. Пренебрежение необходимостью будущего развития организации. Не правда ли, приличный список неприятностей? Почему же эта ситуация так часто встречается?
Помимо набивших оскомину утверждений типа «Лучше я это сделаю сам» или «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам», я выяснил, что причина такого отношения объясняется устройством системы вознаграждения (и в этом корни систематического нарушения правил делегирования ответственности).
Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что несет ответственность за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что он, собственно, и должен отвечать), то, естественно, он будет искать работу именно такого рода, а не пути улучшения эффективности проектов.
Такое поведение оправдывает себя, если организация испытывает дефицит заказов. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что ведет к повышению ставок (как я заметил, во многих странах это обычная практика).
Вторая причина – это результат того, что лишь в некоторых организациях руководители ответственны за поиск новых путей снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности проектов. И даже там, где это делают, нередко основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок оплаты работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. К сожалению, такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, т. е. делегирования ответственности и полномочий. Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, т. е. за уровень ставок.
Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования. В любом проекте сложнее контролировать выполнение работы, чем делать ее самому, так как на выполнение конкретной работы у подчиненных уйдет больше времени. Следовательно, даже хорошо развитая система контроля на какое-то время повысит текущие затраты на оказание услуг, но понизит затраты на оказание услуг в будущем. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как у него еще нет соответствующих навыков. Так происходит из-за того, что организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя о необходимости этого постоянно говорится. Это результат недальновидности руководства организации, преследующего лишь краткосрочные цели получения прибыли.
Четвертая причина – непонимание того, чем должен заниматься партнер в освободившееся время. То ли он должен уделять больше внимания маркетингу, обслуживанию клиентов, то ли обучению персонала, то ли поиску и выполнению истинно партнерской работы. Партнер должен заниматься такой деятельностью, которая соответствует его знаниям и опыту. Боязнь того, что такой работы не существует или она менее удобна, и желание выполнять любую оплачиваемую работу в любых проектах – вот основная проблема недостаточного делегирования.
По мере достижения эффективности исполнения проектов работа партнеров должна лежать в области маркетинга и быть направлена на привлечение лучших заказов. Можно поспорить (что и делают многочисленные партнеры), что на многих рынках нет таких заказов или они не стоят того, чтобы отказываться от текущей работы в проектах.
Но это отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение сил в те области, где в них действительно нуждаются, или поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.
Разрешение проблемы
«Диету» и «комплекс упражнений» для избавления от дурной привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности нельзя назвать приятными. Это действительно тяжело, но этот комплекс мер поможет оперативно обнаружить вредную привычку и установить ответственность каждого из партнеров за ее устранение.
Существуют три основных элемента программы и несколько дополнительных.
Шаг первый: определение прибыльности проекта
Первым шагом на пути избавления от привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности должно стать изменение представления партнеров о прибыльности проектов. Акцент следует сделать на установлении ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не на ставках работы по каждому отдельному проекту.
В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально уполномоченными на то лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.
Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, где увеличить эффективность работы при помощи более разумного распределения рычага, т. е. через делегирование полномочий и ответственности.
