Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
• Какой уровень инвестиций следует взять за точку отсчета, чтобы быть уверенным в получении этой работы?
• Какие действия увеличивают вероятность того, что клиент захочет передать нам свой следующий заказ?
Где в данной таблице заложен наименьший коэффициент окупаемости инвестиций (ROI)? И снова ответ не должен вызывать сомнений: это нижний правый угол, т. е. речь идет о будущем клиенте, который еще не испытывает новых потребностей. Тем не менее, если бы представителей обычной юридической фирмы спросили об их деятельности по развитию практики, то вас ждал бы долгий рассказ об их попытках контактов с людьми, с которыми у них еще не сложились отношения! Это привычная практика: привлечение новых клиентов – неотъемлемая часть успеха любой организации. Однако вопрос заключается в балансе. Поскольку это одна из наиболее интенсивных форм построения практики, она должна быть использована как «дополнение», а не как главный компонент плана маркетинга.
В какой из двух оставшихся ячеек таблицы находится наивысший коэффициент окупаемости вложений? Здесь мы уже будем менее точны, хотя, безусловно, можно описать две очень различающиеся между собой задачи. В правой верхней ячейке описана ситуация, при которой возможный клиент испытывает новую потребность, но не существует никаких отношений с его компанией. Можете быть уверены, новое дело скоро появится! Ведь они же собираются кого-то нанять для выполнения этой работы, и ваша задача – добиться того, чтобы выбрали именно вас. Здесь главной задачей становится ухаживание за клиентами, т. е. занятие, требующее времени. Чтобы получить заказ, необходимо знать каждую мелочь о проблеме клиента, надо начинать развивать отношения с людьми, ответственными за принятие решений в его компании, готовить презентации и (возможно) предложения, а также участвовать в ряде встреч перед принятием решения. Но это, как правило, происходит в обстановке конкурентной борьбы, поскольку клиент ведет переговоры с несколькими фирмами.
Ситуация в левой нижней ячейке описывает отношения с существующим клиентом, который пока еще не знает о своей новой потребности. В данном случае при изучении и анализе бизнеса клиента можно обнаружить нечто, что желательно обсудить при встрече с ответственными лицами клиента, поднять проблему, о которой они не знали, но должны знать. Высока ли вероятность того, что, потратив время на поиск информации о делах клиента, вы наткнетесь на что-то новое? В большинстве случаев так и бывает. Как только что-то обнаруживается, появляется новая задача – привлечь внимание соответствующих руководящих работников (которых вы уже, вероятно, знаете). Эта задача отнимает немного времени, а вложения хорошо окупаются.
Данный анализ предполагает, что на втором месте при использовании неоплачиваемого времени для развития практической деятельности должно стоять время, проведенное с существующими клиентами, которые пока еще не осознали свои новые потребности, а также время, потраченное на отслеживание потенциальных клиентов. Необходимо подчеркнуть, что это не означает, что одно решение важнее другого и что есть позиция, которую можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты таблицы должны быть реализованы.
Кроме того, есть логический порядок в маркетинге. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за решение проблем существующего клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. Но прежде, чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ от старого клиента. И наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.
Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий. Я начал бы с планирования эффективной программы выслушивания, инвестировав в это столько времени, сколько необходимо: скажем, 10–15 % от всего количества времени, отведенного на маркетинг.
Затем я перешел бы к сверхудовлетворению и подсчитал, сколько неоплачиваемого времени мне нужно потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он был по-настоящему восхищен, а не просто удовлетворен решением его проблемы. Возможно, я мог бы «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если лишнее усилие приведет его в восхищение, оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы еще 10–15 % времени.
Далее следует перейти к рассмотрению стадии выращивания и спросить: «Есть ли у существующих клиентов то, на чем я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений?» Вероятно, существует много возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих 30–35 % моих усилий.
Только после этого я перешел бы к новым сторонам работы с клиентом, отводя на это 35–50 % своего времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, надо понимать, что ухаживание, предполагающее среди прочего завоевание доверия клиента, требует б?льших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно 10 %, оставляя от 25 до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.
Насколько неизменным должно быть это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиям, чем другим. Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.
Глава 6
Выслушивание клиентов
Как и в любом другом бизнесе, в оказании профессиональных услуг добиться конкурентного преимущества можно, только лучше понимая потребности клиентов. А глубокое понимание может быть обеспечено только одним способом – выслушиванием клиентов.
Выслушивать клиента – значит делать нечто большее, чем просто собирать информацию в процессе поиска новых клиентов или держать ухо востро в ходе текущего проекта. Здесь нельзя ограничиться отдельным маркетинговым исследованием или программой, проводимой раз в три года. Необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований. Вопросы типа «Чего хотят клиенты, каким образом меняются их запросы?» должны быть всесторонне исследованы с помощью структурированной программы сбора информации, ее анализа и применения в ежедневной практике компании.
Очень немногие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут похвастаться наличием такой программы. Во многих организациях вопрос «Чего хотят клиенты?» давно стал предметом нескончаемых дебатов и спекуляций, и лишь немногие делают то, что должны: напрямую спрашивают клиентов. Несмотря на то что это довольно просто, организации не следуют этому совету и недостаточно консультируются со своими клиентами.
В этой главе описываются некоторые методы выслушивания клиентов и приводится оценка каждого из этих механизмов. Следует добавить, что методы, которые будут изложены ниже, не могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Основываясь на известном принципе «Знание – сила» и утверждении «Вы никогда не можете знать своего реального положения на рынке», мудрые фирмы применяют столько методов, сколько возможно.
Почему надо слушать клиентов?
Слушать клиентов или обращаться к клиентам с просьбой оценить нынешнее состояние предоставляемых услуг необходимо для того, чтобы: а) добиться улучшения конкурентоспособности предоставляемых услуг и б) выявить возможности для предоставления новых видов услуг.
