От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
4 “The Reluctant Webster”,Forbes, October 18,1999,80.
5 Ibid., 78.
6 “Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce”,SeattlePost-Intelligencer, October 21, 2000.
7Drug Topics, February 3, 1997, 90; “Fleet Footed Pharmacy”,Uplink Magazine, a publication of Hughes Communications.
»“Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990”,Drug Topics, April 23,1990,12.
9 Item.
10 “Walgreens Special Report: First in Pharmacy”,Drug Store News, October 16,1995,27,30. “Данные взяты
из годовых отчетов и формы 10К, 1971-1999.
12 “Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger’s Gains”,Barren’s, May 25,1981, 37; “There’s a lot of life left in the Kroger Recap”,Business Week, December 5,1988,164; “How Borrowing Bought Kroger More than Time”,Business Week, February 26,1990,71.
116
13 “Gillette knows shaving—and how to turn out hot new products”,Fortune, October 14,1996.
14 “Gillette: Gillette Sensor: A Case History”, January 17, 1991, 9; “Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million”,Business Week, January 29, 1990, 62.
15 “Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word”,Business Week, May 29,1989, 58.
16Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.
17То же.
18Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.
19Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.
20Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались
экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории
относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментального принципа, который начал бы цепную реакцию заключений, которые, в свою очередь, оформились бы в теорию
относительности. В работеUnderstanding Relativity(Birkhauser, Boston, 1984) Stanley Goldbergуказывает, что…«не было полного удовлетворения теорией Лоренца и Пуанкаре, созданной в 1904
году, хотяформальноэта теория былаидентичнатеории Эйнштейна, сформулированной годом
позже», р. 324 (курсив автора).
21 “Who Mattered and Why”,Time, December 31, 1999, 48-58.
22Richard Preston,American Steel(New York: Avon, 1991), 75.
23Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2-3.
24 “Nucor Corporation: Corporate Profile”,The Wall Street Corporate Reporter, September 9-15, 1996, 19.
25 Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press, 1997), p. 88.
26”Daniel S. Bricklin”СТО, December 15, 1999,140.
27 “As easy as Lotus 1-2-3”,Computerworld, August 30,1999, 71.
28”Everyday Necessities, The Building Blocks”,InfoWorld, October 26,1998,9; “IBM and Lotus get closer”,InformationWeek, July 28,1997,73-80.
29 Bigger isn’t better: The evolution of portables”,InfoWorld, October 26,1998, 8-9.
30 Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre,Father and Son(New York: Bantam, 199), 229. 3lRobert J. Serling,Legend and Legacy(New York: St. Martin’s Press, 1992), 126. 32Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.
33”The Rise of Personal Digital Assistants”,Systems, September 1992, 70-72; “Users Mourn Newton”,Computerworld, March 9, 1998, 61-64.
34 Kara Swisher,aol.com(Random House, 1998), 64.
35Интервью в рамках исследования #9-D, стр. 11.
36Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.
117
ГЛАВА 8МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ
КРУГ
Революция означает поворот
колеса.
Игорь Стравинский
“Revolution means turning the
wheel.”
Igor Stravinsky1
Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально
на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фун-
тов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно
дольше.
Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать
и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.
Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы
завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре… пять… шесть…
скорость растет, семь… восемь… вы толкаете … девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать…
двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.
Затем, в какой-то момент - прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот
за оборотом… ух!… и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время
первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует
энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем - в
десять тысяч раз, затем - в сто тысяч раз. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не
остановить.
А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик
вращаться с такой скоростью?»
Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый?
Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из
118
толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько
значительным оно было, - лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И
СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ[57]
Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые
осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их конечные
результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не
было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу - шаг за шагом, действие за действием, решение за
решением, оборот маховика за оборотом - и это был путь к долгосрочным и совершенно исключи-
тельным результатам.
Хотя читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам.
Очень часто пресса не обращает внимания на компании до тех пор, пока маховик не начинает вращаться
с частотой в тысячу оборотов в минуту. Это создает неверное представление о том, как происходила
трансформация компании, и начинает казаться, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то
мгновенной метаморфозы.
Например, 27 августа 1984 года журналForbesопубликовал статью о Circuit City. Это была первая
подробная статья о компании,когда-либоопубликованная в национальном журнале. Она ставила
вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение.2 И все же, это было первое публичное
признание того, что Circuit City добилась стремительного роста. Журналист зафиксировал появление
новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой.
Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовал пост главы
компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства. Во-первых, он обновил
руководство и открыто посмотрел на суровые факты - внутренние и внешние. В 1974 году, все еще под
тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который напоминал больше склад или шоу-рум (большие запасы товаров известных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазин такого типа в Ричмонде, штат Вирджиния для торговли
