От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
кто»,технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен с Брайаном, технологии
действительноважны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу
маховика».
Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдумчивой манере, задала важный
вопрос:
-Почемувеликие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как
большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, примером может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?
А действительно, почему?
114
Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми
остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.
Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших
бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие
упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно говорили о стратегии, они
действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать
лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не
определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том,что
они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными
стандартами совершенства.
Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в
1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств.
Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать».35 Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем
быть чему-то рады, но удовлетворены - никогда».36
Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не
понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они
нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.
Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным
стремлениемсозидатьи добиваться совершенстваради самогосовершенства. Те, кто достиг и
удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться
позади всех.
Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время технологического бума конца
1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, чтобы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и великие компании. Великие
отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные
шаги вперед, тогда как посредственные компании метались в страхе.
Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не
могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Никакая технология не выведет вас на
5уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не
привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу.
Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых
основывается «концепция ежа». Никакая технология не может создать культуры дисциплины. Никакая
технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на
хорошее, когда можно добиться великого - это грех.
Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших
перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно
хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных
результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся
результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с
маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
? Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения
новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.
? Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не
пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении
отдельных,тщательно выбранныхтехнологий.
? Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией
ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать
пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-
? ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.
115
? Великие компании используют технологии какакселераторроста, а не его причину.Ни однаиз
этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотявсеони стали
пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией
ведения бизнеса.
? Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся
результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им
аналогичные результаты.
? Реакция компании на технологические изменения - хороший индикатор ее сокровенного
стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и
изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в кон-
кретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать
от других.
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
? Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причина упадка
некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и
надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной
роста или упадка.
? В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80%
управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это
справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий, таких как Nucor.
? «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и
стремительных перемен.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 7
1 First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich,The Harper Book of AmericanQuotations(Harper Row, 1988), 230.
2 drugstore.com -форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: “Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до
2января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль
будет отрицательной) в течение следующих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков
будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на
рекламу…»
3 “There’s No Business Like No Business”,The Industry Standard, August 7,2000,43.
