От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
руководителей Nucor: «20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем… [но] 80% нашего
успеха - это корпоративная культура нашей компании».24
И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor,станут обладательницами
аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов.Это как в гонках Дайтона
112
500:основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была
важна, просто ее значение второстепенно.
Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии.
Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между
менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного
управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-
заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась
технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла
более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин
заката Bethlehem; технологиидействительновнесли свой негативный вклад, и значительный. Но
технологии были толькоакселераторомкончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.
И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной, «подбитой»
технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положе-
ние мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось
с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая:
«разбогатеем за счет компании». АР рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не
потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой
смотреть в лицо реальным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной
торговли.
Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых
технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании дру-
гих). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться
преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни
причиной упадка компании.
История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.26 А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-
нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Ее больше не
существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в свою очередь проиграла Excel.27 Lotus затем
начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.28 Аналогично, первые
портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как
Osborne Computers.29Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.
Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем - прослеживается
в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке
компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый
коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM
UNIVAC’aми.30 He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав
исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке
воздушных пассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала
113
электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала
персональный электронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL
не создавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.34
Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось
удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе
интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут
превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.
История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных
Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Со-
временное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных
сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости.
Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.
В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и
последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дож-
даться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в
обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой
концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться
ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.
На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном
использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии -
это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за
технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.
ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ
Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.
-Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы
важность технологий. Если мы не рассмотрим этой темы, в книге будет большой пробел.
-Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один
пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип-
линированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но
это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.
-Верно, но этоособыйслучай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала
пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых
технологиях.
-Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала
