От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
дисциплина не проходит тест на то, чтобы бытьотличительнойпеременной.»
Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере
накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и
их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.
Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5 уровня, которые
создали прочнуюкультурудисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие пока-
затели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную
власть.
Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же
умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в
компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда».21 Макдональд добился
удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза
выше, чем средняя по рынку.22 Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы
без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной
беспомощностью, начали уходить из компании, по словамBusiness Week,«будучи неспособны что-либо
94
сделать».23 Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего
показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях
5уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний».
Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное
планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ
рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная
организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная
основательность.»24 Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в
неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.25
Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества.
Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт
вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен
швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналуFortune. -Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. «В
вопросах качества я настоящий сукин сын», -говорил Голт.»26
Rubbermaidподнялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного
лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После
Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.
95
Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которогоBusiness Weekописывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор
Ли».27 Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить
дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается
в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правления.28 В тот год
он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за
качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться
экономии денежных средств.29 «Я был, как военный хирург… Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.»30 Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги.
Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы».31 Якокка добился выдающихся
результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории
промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала
приходить в упадок.Wall Street Journalписал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи
Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел
собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и
оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем
Chrysler…Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил».32
Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться в той сфере
деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь, привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 она соблазнилась
весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когда большинство глав фирм
довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию!33 В дополнение
к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать
совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была
слабость к итальянцам», - сказал один из бывших руководителей Chryster.34 «Якокка, у которого было
небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал
экономической реальностью», - писалBusiness Week.По некоторым оценкам, провал предприятия с
участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнениюForbes,было «невероятной суммой, угроханной на
родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч
штук».35
В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на
грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину
его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по
рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.36 «Как сердечный больной, - писал один из
руководителей, - мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться
к нашему нездоровому образу жизни.»37
Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдалив каждойкомпании, которая
не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного
тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной
культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает
96
пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но
дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам
добиться результатов в долгосрочной перспективе.
ФАНАТИЧНАЯ ВЕРНОСТЬ «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные
отношения с United States Postal Service[53] и патенты на производство специальных машин для сортиров-
