От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для
роста и развития. Действительно, выдающиеся компаниискорее умерли бы, объевшись возможностями,чем от истощения из-за их отсутствия.Проблема - не поиск возможностей, авыборвозможностей.
Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является
вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя
кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.
Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического
планирования. Это может относиться ко всему, что вы делаете, чтобы управлять компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали.
Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать интересы рабочего с интересами руководства
и акционеров через эгалитарную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен
Иверсон писал в книге «Простой разговор»[54] в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве
коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы»
против «них»… Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, апотом удивляются, почему
никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность…
Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать
работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороныэтой самойиерархии, я могу
только в недоумении покачать головой».50
98
Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходится на ее способность превратить
простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с
$3,5млрд и попала в списокFortune 500,имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в
головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора
теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет.51 Дешевая фанерная мебель в
фойе, которое само не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном
обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу.52
ТРИ КРУГА NUCOR
Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых
рабочих. На самом деле, у руководства быломеньше блат.Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка.53
Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что
же, готовы платить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из
моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, -
рассказывал Полман. - Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из
того, чего мы пытались достичь.»54
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата у рабочих
Nucorбыла настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».55 Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди
наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была
снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.56
Nucorпредприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые
обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 со-
трудников, а не только менеджеров и директоров.57 Все, за исключением ответственных за безопасность
и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто
из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным
символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия
рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет
определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам
действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.58
В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные
средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла
разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-
президентов… [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на
таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.59 В книге «Кризис в Вифлееме» [55] Джон
Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались
даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на
уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный
99
клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого
руководителя определяло его место в очереди в душевую.60
Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии
классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и
1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую
очередь, из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на
обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности
конкурентов или изменений во внешнем мире.
С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончилакаждыйиз этих 34 лет с прибылью, в то
время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее
совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая
всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по
объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника
превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в
Nucor,бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.
Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у
Nucor:плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у
них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один
из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось
защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.63
Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон
и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин-
