От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла
руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять
жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты. У них была свобода, но свобода в
определенных рамках. Abbott также культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узна-
ли, что планирование бесценно, но планы бесполезны», - сказал один из руководителей Abbott.)8 Но в
Abbottтакже были способны сказать «нет» тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех
кругов. Поощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохраняла фанатичную
верность «концепции ежа» - снижение издержек в здравоохранении.
Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых принципов нашего исследования:культуру
дисциплины.«Культура» - очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то
просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы
сводится к идее:создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в
рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».
Это значит следующее:
1.Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной
концепции.
2.Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей
ответственности. Они будут «полоскать творог».
3.Не путайте культуру дисциплины с тиранией.
4.Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не
надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.
СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ПРИНЦИП
Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и
замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры
рассаживаются и запихивают свой багаж на верхние полки, а стюардессы пытаются всех усадить и
успокоить, пилот начинает просматривать свой предполетный контрольный лист. Шаг за шагом он
методично проходит все обязательные положения.
Готовый к полету, он связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям - какая дорожка со
стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо
до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, он постоянно поддерживает связь с центром
управления полетами и остается внутри пространства, отведенного гражданским самолетам.
91
Но вот, поддетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом. Сильнейшие
перекрестные ветры, совершенно непредсказуемые, бросают самолет вправо и влево. В иллюминаторах
не видно земли, только масса серых облаков и потоки дождя по стеклу. Стюардесса объявляет: «Леди и
джентльмены, просим оставаться на своих местах до окончания полета. Пожалуйста, приведите спинку
вашего кресла в вертикальное положение и положите ручную кладь под сидение перед вами. Самолет
вскоре произведет посадку».
«Надеюсь,не слишкомскоро», - думает менее опытный пассажир, разнервничавшийся из-за бушующего
ветра и сверкающих молний. Но опытные пассажиры продолжают спокойно читать журналы, разгова-
ривать с соседями и готовиться к своим делам на земле. «Мы все это уже видели, - думают они. - Пилот
произведет посадку, только если он уверен, что это безопасно.»
Пилот делает новый заход, пробует сесть, четверть миллиона фунтов стали скользят по посадочной
полосе на скорости 130 миль в час, но в следующее мгновение слышно, как взревели моторы, и
пассажиры вдавливаются в кресла. Самолет снова взмывает в небо. Снова делает круг над аэропортом.
Пилот находит минуту, чтобы сделать сообщение: «Простите, ребята. У нас там были нехорошие
перекрестные ветры. Сейчас попробуем еще раз». На следующем заходе ветер стихает, и он сажает
самолет в полной безопасности.
Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жесткой системы, у него нет права выходить
за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: «Смотрите-ка, я только что прочитал в учебнике по
управлению о достоинствах системы, поощряющей свободу эксперимента, творчества и
предпринимательского подхода, дающей право пробовать новые методы и брать на вооружение те, которые срабатывают!») И в то же время наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда
катапультироваться или садиться где-то еще остаются за пилотом. Несмотря на жесткость системы, самое важное - пилот несет полную ответственность за самолет и жизни людей.
Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими и негибкими, как
система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная система дает сбой, люди не
погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиакомпаний может быть
ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в
следующем: внутренняя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, напомнила нам
лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.
Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими
ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они
наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и
направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.
«Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционного управления, - сказал
Билл Ривас из Circuit City. - Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной системы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вам необходимы руководители и сотрудники, которые
верят в систему и делают все для того, чтобы система работала. В границах этой системы у менеджеров
магазинов есть свобода действий, но есть и ответственность.»9 В некотором смысле, Circuit City стала
для розничной торговли тем, чем McDonald’s - для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то
до невероятности постоянные.
Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментировала, добавляя новые виды
продукции, такие как компьютеры, видеоплейеры (a McDonald’s добавила завтраки Egg McMuffins). Но в
любой момент каждый действовал в рамках системы. «Это и есть основная разница между нами и всеми
остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, - сказал Билл Зиерден. - Они не смогли расти, а мы смогли. Мы с исключительным постоянством смогли наштамповать свои магазины по всей
стране.»10 В этом одна из основных причин, почему Circuit City добилась такого успеха в начале 1980-х и
опередила рынок больше, чем в 18 раз, в последующие 15 лет.
По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с
дисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить
дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающихса-
модисциплиной.Затем следует дисциплинированноемышление.Вам необходима дисциплина, чтобы
смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам
также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для создания вашей
собственной «концепции ежа». И последнее - это дисциплинированныедействия,что и является темой
этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисцип-
