От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на регион отражал

региональную экономию на масштабе. В то время пока пересчет на магазин

на географический регионпродолжал оставаться очень важным, пересчет на регион открыл дорогу

новому виду анализа и позволил добиться показателей, которые были

лучше, чем у Silo.

FannieМае:

Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на уровень риска

отражает фундаментальное заключение о том, что управление уровнем

на уровень риска по

риска по процентной ставке уменьшает зависимость компании от колебаний

каждому ипотечному

процентных ставок.

кредиту

Gillette:на клиента

Основание: Переход от прибыли на подразделение к прибыли на клиента

показывает, насколько действенным может быть принцип экономики

повторных покупок (например, бритвенных кассет), помноженный на

прибыль на каждое приобретение (например, Mach III, а не одноразовые

лезвия).

Kimberly-Clark:

Основание: Переход от прибыли на основной актив (комбинат) к прибыли

на брэнд; менее цикличный и более прибыльный в удачные и неудачные

на брэнд

годы.

Kroger:

Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на местное

население отражает то заключение, что доля местного рынка определяет

на местное население

экономическую деятельность продовольственных магазинов. Если вы не

можете стать №1 или №2, то вам лучше отказаться от этого вида

деятельности.

Nucor:

Основание: Переход от прибыли на подразделение на прибыль на тонну

готовой стали отражает слияние уникальной культуры Nucor с технологией

на тонну готовой стали

мини-заводов, что лучше, чем просто фокус на объеме.

Philip Morris:

Основание: Переход от прибыли на регион продаж к прибыли на категорию

глобального брэнда отражает понимание того, что путь к выдающимся

на категорию глобальногорезультатам лежит через создание брэндов, обладающих всемирной силой,брэнда

таких как Coca-Cola.

Pitney Bowes:

Основание: Переход от прибыли на аппарат к прибыли на клиента отражает

стремление компании использовать существующие продукты для

на клиента

расширения номенклатуры, предлагаемой существующим клиентам.

Walgreens:

Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на клиента отражает

символическую взаимосвязь между удобным (и дорогим) расположением

на визит покупателя

аптек и высокими долгосрочными показателями экономической

деятельности.

Wells Fargo:

Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на сотрудника

отражает понимание сурового факта отмены госрегулирования: банковские

на сотрудника

услуги-безликий товар.

Все компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой единый знаменатель (см. 5.2), а

компании прямого сравнения, как правило, нет. На самом деле, мы обнаружили только одну компанию, среди компаний прямого сравнения, действительно добившуюся детального понимания основ своей

экономической деятельности. Hasbro добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как

80

«Солдат Джо» или «Монополия», приносят больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты.23 Hasbro является единственной компанией среди наших компаний прямого сравнения, которая добилась

понимания всех трех кругов в «концепции ежа». Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя

популярные игрушки и игры, выбрасывая их на рынок и снимая с продаж с тем, чтобы максимизировать

прибыль. И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трех кругов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, только подтверждая, насколько действенной может быть «концепция ежа».

Hasbroне смогла удержать свои результаты в долгосрочной перспективе отчасти потому, что им не

удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы Стивена Хассенфелда.

Пример Hasbro подтверждает главный урок.

Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно

отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ остаться великим -

последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.

ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ

НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ

Когда мы встречались с руководителями Philip Morris, мы столкнулись с увлеченностью и страстностью, которая нас поразила. Помните, в главе «Сначала кто» Джордж Вайсман говорит, что работа для него

была, как любовь, любовь настолько сильная, что уступала только любви к собственной жене. Несмотря

на то, что компания предлагала набор «порочных» продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр

Velveetaс 67%-ным содержанием жира, кофе Maxwell House для тех, у кого кофеиновая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и так далее), мы обнаружили, что менеджеры компании

одержимы своей работой. Большинство были также страстными потребителями своей собственной про-

дукции. В 1979 Росс Милхайзер, который являлся вице-председателем Philip Morris и заядлым

курильщиком, сказал: «Я люблю сигареты. Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей».24

Люди, работавшие в компании, любили Philip Morris и то, что они делали. Они представляли себя

одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах Marlboro. У нас есть право курить, мы

будем отстаивать это право! Когда мы осуществляли наш предыдущий проект, одна из членов совета

директоров сказала: «Мне нравится быть в совете директоров Philip Morris. Это как участвовать в чем-то

особенном». Сказав это, она гордо выпустила струю сигаретного дыма.25

Вы можете сказать: «Но это просто защитная реакция табачной промышленности. Им просто ничего

другого не остается, как говорить это. Иначе они не смогли бы ночью уснуть!» Но помните, что R.J.R.

тожеявлялась представителем табачной промышленности и тоже подвергалась нападкам со стороны

общественного мнения. В противоположность Philip Morris, она начала диверсифицироваться от

табачного бизнеса на рынки, где могла бы расти, независимо от того, была ли у нее страсть к продукции

компаний, ею поглощаемым, или могла ли она стать лучшей на этих рынках. Люди Philip Morris всегда

придерживались табачного направления в бизнесе, во многом, просто потому, что любили этот бизнес.

Люди R.J.R. видели в табачном бизнесе просто источник прибыли. Как красочно было описано в книге

«Варвары у ворот»[50], руководители R.J.R. потеряли интерес к чему бы то ни было, кроме собственного

обогащения через захват контроля в совете директоров.26

Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как «страсть», интегральной частью

стратегической модели. Но анализируя великие компании, мы столкнулись с тем, что страсть играет

ключевую роль в их версиях «концепции ежа». Вы не можете производить страсть, вы не можете

стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть,чтопробуждает страсть в вас и в

тех, кто вокруг вас.

В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по

поводу того, что мы делаем». Вполне логично, они шли прямо противоположным путем:мы должны

заниматься только тем, что нас действительно увлекает.Руководители Kimberly-Clark перешли на

потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об зтом сказал один из

руководителей: «Традиционные бумажные продукты - зто хорошо, но у них нет обаяния подгузника».27

Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных

систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Зеин говорит о бритвенных системах с