От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

образом, понимание того, чем вы будете заниматься в будущем. Нет, конечно, вы можете, только то, что

вы добудете, будет неверно. Это будет, как если бы Эйнштейн сказал: «Кажется, пора стать великим

ученым, так что я поеду в Four Seasons на эти выходные, составлю схемы и открою тайны вселенной».

Глубокого понимания таким образом не добиться. Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы создать

теорию относительности, а он был неглупый парень.35

В среднем у великих компаний ушлочетыре годана то, чтобы выработать свои «концепции ежа». Как и

научная теория, «концепция ежа» упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Но хотя сама

концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть чертовски сложной и

длительной. Важно понять, что выработка «концепции ежа» - этовнутренний непрерывный процесс,а

не какая-нибудь случайность.

Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на реальные факты

и построенную вокруг трех кругов.Действительноли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха?Действительноли мы понимаем, что

является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием?

Действительноли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?

Есть один особенно полезный прием, который стимулирует процесс, и который мы назвали «Совет».

Совет - это группа людей, которые принимают участие в обсуждениях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами. Дискуссии повторяются и повторяются. Совет пытается найти ответы на

важнейшие для компании вопросы.

В ответ на вопрос «Как же нам выработать нашу «концепцию ежа»?» я бы указал на схему, которая

называется «Выработка «концепции ежа», и сказал: «Создайте Совет и используйте это как модель.

Задавайте правильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения, анализируйте результаты

и учитесь - и все это в контексте трех кругов. Продолжайте снова и снова, добиваясь понимания».

Если кто-то задаст вопрос: «А как ускорить процесс выработки «концепции ежа» для нашей

компании?», я отвечу: «Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение

определенного отрезка времени». Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, используя

вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания, которое

необходимо для выработки «концепции ежа». Это не случится в один день, но это непременно случится.

ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕТА

a)Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается

организация.

b)В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов.

84

c)Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходя

при этом из честолюбия или собственнических интересов.

d)Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равныбез исключений.

e)Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое

знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.

f)Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель

должен быть членом Совета.

g)Совет - это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный

проект.

h)Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.

i)Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям.

Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании.

j)Совет - это неформальный орган, он не включен в организационную диаграмму и не имеет устава.

k)Совет может оперировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. В великих

компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной

продукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей».

ВЫРАБОТКА “КОНЦЕПЦИИ ЕЖА” ПОВТОРЯЮЩИЙСЯ ПРОЦЕСС

Должна ли каждая организация выработать «концепцию ежа»? Что, если вы проснетесь однажды, трезво

посмотрите вокруг и заключите : «Нет и не было ничего, что мы делали бы лучше других». В этом и есть

один из самых интересных аспектов нашего исследования. В большинстве случаев компании, которые

добились выдающихся результатов, не были «лучшими в мире» ни в одной сфере деятельности, и имели

мало предпосылок стать. Используя «парадокс Стокдейла» («Должно быть что-то, в чем мы можем стать

лучшими, имы найдемэто! Мы также должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы

не можем быть лучшими,и не строить иллюзий!»),каждая из великих компаний, не важно, какой бы

жалкой она не была в начале, довела выработку собственной «концепции ежа» до конца.

Вырабатывая свою концепцию, помните, что когда в компаниях, достигших выдающихся результатов, ухватили «концепцию ежа», там не стали прыгать выше крыши и бить себякулаками в грудь, бахвалясь, как в компаниях прямого сравнения. «Да, мы можем быть лучшими в этом виде деятельности», констатировали они факт, так же спокойно, как сказать, что небо голубое, а трава зеленая. Момент

осознания своей «концепции ежа» - это как одинокая, чистая, идеально сыгранная нота в финале

фортепьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко в воздухе в абсолютной тишине концертного

зала. Нет необходимости что-то говорить, истина говорит сама за себя.

85

Это напоминает случай из жизни моей семьи, который демонстрирует принципиальную разницу между

пониманием своих возможностей и бравадой. В начале 1980-х моя жена Джоан стала участвовать в

марафонах и триатлонах. По мере накопления опыта она чувствовала себя все уверенней. Однажды она

приняла участие в состязании, в котором соревновались лучшие триатлонистки мира и, несмотря на

плохое выступление в плавании (она отстала на сотни мест от лидеров) и то, что ей пришлось толкать

тяжелый, не-аэродинамический велосипед на высокий холм, ей удалось придти к финишу в первой

десятке.

Несколько недель спустя, за завтраком, Джоан подняла глаза от утренней газеты и совершенно

спокойно сказала:«Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн».

Айронмэн - это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль

велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью

Кона на Гавайях.

«Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее

приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но…»

Ее слова были лишены бахвальства, никакой нервозности, никакого хвастовства, никакой рисовки. Она

не пыталась меня убедить. Она просто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной, которая была не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У

нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат.

Цель выиграть Айронмэн пришла после того, как ранее была выработана «концепция ежа».

Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-

школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким

октябрьским днем в 1985 она порвала финишную ленточку на Гавайях первой, чемпионкой мира. Когда