Приемщик автосервиса: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич (книги онлайн бесплатно без регистрации полностью txt) 📗
Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах:
40“50 %: 50“40 % плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли.
Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является премией.
Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.
Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основной и дополнительных зарплат.
Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от них, но и от всей фирмы, и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах.
Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки применяются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.
Другим методом оплаты труда продавцов является оплата только в процентах от суммы фактических продаж. В некоторых фирмах на этот вид оплаты предлагают перевести продавцов, поработавших успешно на условиях оплаты, приведенных выше.
Однако обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительными частями не допускается. Считается, что работа на условиях процентов от суммы реализации доступна лишь высшей категории продавцов с хорошим потенциалом и высокой квалификацией. Если он не смог зарабатывать больше, чем на прежних условиях, и запросился обратно, значит, его потенциал исчерпан и он вообще не нужен. Это жесткая “потогонная” система, но она применяется в зарубежных фирмах.
Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы, – руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других разовых важных акций.
Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий.Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:
Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана.
Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки.
Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами.
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречается в пределах:
70-80 %: 20–30 % плюс Доплата за перевыполнение плана.
Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией.
Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.
Рабочий день не нормирован.
Производственный персонал сервисных цехов – механики, электрики и т. д.
В автосервисной отрасли за рубежом применяются три метода оплаты: повременная, комиссионная и сдельная. Эти три способа могут применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.
Повременная оплата общеизвестна – каждый сотрудник получает почасовую ставку. Она умножается на часы, проработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе расходы фиксированные, независимо от наличия заказов на ремонт.
При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40–50 % от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период, и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезненно. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Постоянный оборот персонала вызывает высокие расходы на обучение.
Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты механикам определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как полуторачасовую, за один час, он получает полную полуторачасовую ставку, независимо от того, сколько получено с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Механики оплачиваются в прямой пропорции от производительности, снижается потребность в контроле – механики сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда прямо не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет фирме регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые валовой доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы для достижений. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низко квалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ, получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. Недостатки метода: качество снижается из-за стремления механиков переключиться на следующий заказ, нужна комплексная оценка механиков, необходима стандартизация ставок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты
Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам независимо от должности. Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30–40 % от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60–70 % от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме. Если находят, что сотрудник неважно справляется с делами, его предупреждают о служебном несоответствии и предстоящем увольнении, и еще месяц (по закону) он работает на зарплате второго месяца, если не ушел сам ранее.
Регулярное повышение зарплаты производится всеми фирмами. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с нового года. Например, в Дании в январе на всех предприятиях происходят переговоры дирекции с каждым сотрудником либо с представителями профсоюза, если предприятие крупное.
