Приемщик автосервиса: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич (книги онлайн бесплатно без регистрации полностью txt) 📗
• растущее внимание людей к дополнительным льготам;
• рост конкуренции внутри автосервисной отрасли при ограниченных трудовых ресурсах.
Оплата труда в настоящее время – это не только оклад или сдельные ставки. Персонал также имеет право на:
• стабильность дохода;
• достижение желаемого уровня жизни;
• надежность и постоянство работы;
• признание вклада в успехи фирмы;
• стимулирование увеличения производительности;
• конкурентоспособные льготы;
• безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.
В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ дилеры ожидают от персонала:
• регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
• нормальных производительных усилий;
• отношений сотрудничества с коллегами;
• согласия с целями фирмы;
• справедливого валового дохода от реализации его труда;
• удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
• стабильного роста бизнеса.
Сначала некоторые способы оплаты труда в зарубежных фирмах [24] .
Оклад – это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат.
Преимущества:
а) система легко управляется;
б) стимулирует лояльное отношение служащих к компании;
в) предсказуема как для работников, так и для работодателя.
Недостатки:
а) как работодатель вы замыкаетесь на платежной ведомости. Произошла продажа или нет – вы все равно платите;
б) вы рискуете производительностью труда новых работников;
в) гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, привести к самодовольству, потере стимула к повышению эффективности труда.
Лучший способ использования:
а) оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;
б) оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.
Бонусы – это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара. Срок, за который происходит начисление бонусов, может быть различным – от месяца до года. Может быть индивидуальным и групповым, хотя последнее чревато конфликтами.
Преимущества:
а) хороши для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов);
б) хороши как средство “раскрутки” нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов – могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверхусилия;
в) способны поднять дух рабочих групп и поощрить их членов к взаимопомощи и взаимному обучению.
Недостатки:
а) действие бонуса непредсказуемо: хороший продавец может приложить массу усилий и все-таки не получить бонуса, а плохой продавец может забросить свои основные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус;
б) в зависимости от того, как спланирован бонус, он может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.
Специальные призы и награды – напоминают бонусы, но носят более кратковременный характер – от месяца до квартала. В отличие от бонуса, могут выплачиваться не деньгами, а товарами, круизами и т. д. Награда может выдаваться как абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов (например, превысил свою обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов).
Преимущества:
а) эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);
б) программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.
Недостатки:
а) чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные форы, иначе те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании; однако создание системы уравнивания шансов – работа очень сложная;
б) награды воспринимаются людьми по-разному;
в) в ряде случаев соревновательность может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.
Далее приведены формы оплаты, применяемые автодилерскими фирмами, по информации, собранной мной у различных зарубежных фирм, в том числе действующих на нашем рынке.
Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, – уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-водо-энергоснабжение, текущие ремонты и т. п.)
Оплата труда этой категории сотрудников обычно фиксирована в виде окладов. Может применяться премирование при положительных результатах деятельности всей фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от оклада.
Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах) – сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п.
Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70~80 %: 30~20 %.
Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада.
Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Персонал, выполняющий формализованные (стандартные) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, – розничные продавцы запчастей, приемщики в сервисе.
Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.
Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:
Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью.
Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.
Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90 %, то и основная зарплата составит 90 % от обещанной.
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5 % от суммы основного оклада.
Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25 %, а получен валовой доход в размере 28 %, то сотрудник получает дополнительно 3 % от основного оклада.
