Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П. (мир книг txt, fb2) 📗
В XXI веке на удачу смогут рассчитывать лишь те организации, которые будут пестовать будущих лидеров. Потеря талантливых людей или использование их не по назначению обернутся прямыми убытками в условиях быстрых изменений, и чем дальше, тем больше. Успешное развитие лидерских качеств, в свою очередь, требует более плоских, «сбросивших жирок» управленческих структур наряду с внедрением культуры, характеризующейся ограниченным контролем, в которой приветствуется оправданный риск. Ситуации, когда талантливым работникам поручают мелкие задачи и при этом устанавливают над ними мелочный контроль, будут приводить только к негативным последствиям. Попытки молодежи участвовать в руководстве необходимо поощрять, на первых порах предлагая небольшие задания, направленные на скорейшее приспособление организации к меняющимся условиям, а также на то, чтобы молодой руководитель понемногу набирался опыта. Именно таким путем, затратив тысячи часов на пробы и ошибки, под патронажем умелого наставника и в обстановке благожелательности молодой человек вполне сможет проявить свои способности.
Только за последнее десятилетие нам удалось пройти порядочное расстояние в направлении создания подобных организаций. Тем, кто склонен скептически смотреть на появление «инкубаторов по выращиванию лидеров», следует повнимательнее оценить все ныне сделанное. Конечно, впереди еще долгий путь. Крайне узкая специализация на рабочих местах, культура, не допускающая деловой риск, чересчур заботливые боссы – все это, к сожалению, имеет место во многих крупных компаниях и государственных организациях.
Широкое делегирование полномочий
Для того чтобы должным образом реагировать на стремительные преобразования делового климата, необходимо завоевать сердца и умы коллектива. Не имея возможности влиять на события, работник, владеющий негативной информацией (например, о качестве продукции), не может ее использовать, а энергия, которую можно было бы направить на осуществление перемен, пропадает без пользы.
Для передачи необходимых полномочий работникам организация должна обладать рядом особенностей, многие из которых также необходимы и для эффективной подготовки руководителей-лидеров. К числу таких благоприятных организационных факторов обычно относятся более плоская в сравнении с традиционной иерархическая пирамида, меньшая численность бюрократического аппарата и терпимое отношение к действиям, связанным с рисками. Кроме того, предоставление сотрудникам управленческих полномочий при постоянно меняющихся внешних условиях работает лучше всего там, где старшие менеджеры постоянно руководят изменениями и делегируют на нижние структурные уровни большую часть управленческих функций.
Даже в наши дни известные мне фирмы, работающие в отраслях с очень сильной конкуренцией и обладающие наилучшими показателями, имеют в штате менеджеров, которые львиную долю своего времени уделяют вопросам руководства, а рядовым работникам доверяют управленческие полномочия, действующие в пределах их групп. Я глубоко убежден в том, что эта тенденция сохранится в течение ближайших десятилетий, несмотря на известное сопротивление со стороны некоторых менеджеров и рядовых сотрудников, привыкших жить по-старому.
Многим читателям с трудом верится в то, что обычный работник может реально пользоваться управленческой властью. Им я советую обратить внимание на организации, сфера действия которых сопряжена с непостоянством внешних условий: это вся группа компаний, работающих в области высоких технологий, и фирмы, специализирующиеся на оказании услуг, – и те и другие процветают, несмотря на напряженную конкуренцию. Для них характерны непривычно уплощенные пирамиды управления, малочисленный бюрократический аппарат; там приветствуются решения, сопряженные с риском; в рабочих коллективах распространено самоуправление; в компетенцию старших руководителей входит преимущественно руководство проектами для заказчиков, технологическими программами или совершенствованием обслуживания потребителей. Функционирование таких организаций уже проверено на практике. При хорошем высшем руководстве оно работает превосходно.
Делегированное управление дает скорый успех
Находятся футурологи, предсказывающие исчезновение в XXI веке управления в его привычном виде. Всякий занимающий ответственный пост, по их мнению, станет провидцем и вдохновителем. Всем настроенным прозаически (например, обеспокоенным, правильно ли рассчитан объем запасов) уже не найдется места.
Такой взгляд нереалистичен.
Даже в мире быстрых перемен должны быть люди, отвечающие за ожидаемые результаты деятельности предприятия в любой момент, ибо в противном случае база поддержки руководства компании сократится. Достичь лучшего будущего напряжением всех сил – превосходная цель, но если краткосрочными выгодами не удастся доказать, что курс выбран верно, то шанс целиком реализовать планы на будущее вряд ли представится вновь.
Организации того типа, о котором мы говорим, передают значительный объем власти на нижние этажи иерархии, поэтому налаживание четкого управления предполагает, что работники воспользуются своими полномочиями со знанием дела. Это, в свою очередь, означает, что они должны получить достаточно навыков управления и помощь соответствующих специалистов. Однако в наши дни, даже если мы и встретим рабочих, выполняющих управленческие обязанности, то обнаружим, что на курсы их никто не приглашал и шефства по управленческим вопросам не предлагал. Вместо этого и курсы обучения, и функциональные системы фирм продолжают строиться согласно потребностям сильно раздутых штатов среднего звена менеджмента.
Для изменения сложившегося положения нужно не столько заниматься техническими или экономическими вопросами, сколько добиться отступления руководства с устаревших позиций. «Наши курсы – только для менеджеров», – заявляют некоторые, имея в виду, что для получения знаний сначала следует занять известную нижнюю ступеньку в должностной иерархии. «Мы не можем предоставить эту информацию всем желающим», – говорят другие в ответ на предложение внести изменения в системы контроля. «Но почему не можете?» – спросите вы. Есть три варианта ответа.
1. «По соображениям безопасности». Вопрос лишь в том, чьей именно безопасности? Смогут ли повредить фирме сведения о слабых результатах какого-нибудь отдела или о низком качестве какой-либо продукции, ставшие достоянием гласности? Или же не в своей тарелке будут чувствовать себя несколько управленцев, а кому-то достанется исправлять ситуацию?
2. «Потому что далеко не каждый сможет правильно воспользоваться этой информацией». Это тоже звучит неубедительно, так как если научить людей, то они смогут все.
3. «Из-за значительных расходов». Странная логика! Если передать управленческие функции работникам, то обязанности, которые обычно выполняют менеджеры с окладом от $50 000 до $200 000 в год, будут выполнять люди, получающие от $20 000 до $50 000. Если только избавиться от излишних должностей менеджеров среднего звена, то экономия по фонду заработной платы в любом случае превысит затраты на обучение управлению или на новые информационные системы.
Организация, в которой широко распределена управленческая ответственность (что предполагает иерархию облегченного, плоского типа), всегда располагает существенно большими возможностями для маневра по сравнению с той, где велика доля менеджеров среднего звена, не желающих никаких изменений. Лишь одно это обстоятельство вынудит вводить делегирование полномочий в ближайшие десятилетия и не считаться ни с какими отговорками.
Избавляться от излишних взаимозависимостей
Во всех организациях имеются ненужные внутренние взаимосвязи между отдельными людьми и группами сотрудников. Например, руководство дочерней компании в Германии решает все вопросы только после согласования с головной фирмой. Аудиторский отдел в штаб-квартире компании еженедельно рассылает по заводам отчеты, общий вес которых составит, пожалуй, сотню фунтов, хотя получатели предпочитают их не читать вообще. Из-за неурядиц, происходивших в 1965 году, был установлен порядок, в соответствии с которым инженеры должны устраивать презентации своих разработок маркетологам и производственникам. Подобные совещания устраивают до сих пор, несмотря на то что за это время успели появиться информационные технологии, способные предоставить те же сведения значительно быстрее и легче. Находятся компании, где примеры бесполезной взаимозависимости встречаются на каждом шагу, что сильно осложняет проведение кардинальных перемен. Хотя стороннему наблюдателю подобные ситуации могут показаться просто глупыми, сами сотрудники склонны, возможно нехотя, мириться с ними, так как изменить привычный порядок необычайно трудно.
