Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П. (мир книг txt, fb2) 📗
Таблица 5.2. Разработка эффективного видения
● Первый эскизный проект: работа над видением часто начинается с перечня предложений единственного человека, в котором отражаются и его личные устремления, и объективные потребности рынка
● Роль команды реформаторов: она продолжает работать над эскизным проектом в течение некоторого времени. Иногда над ним трудится более многочисленная группа
● Важность командного стиля работы: этап работы над документом в группе всегда протекает с осложнениями, если эта группа не научилась, хотя бы минимально, работать как единая команда
● Значение логического и интуитивного мышления: на всех этапах разработки видения требуются как аналитические способности, так и мощное творческое воображение
● Извилистый, сложный характер процесса: работа над созданием образа будущего далека от прямолинейности – приходится то наступать, то отступать, отклоняться то влево, то вправо
● Временные рамки: новое видение невозможно создать в ходе одного совещания. Для такой работы нужны многие месяцы, а иногда и годы
● Конечный продукт: процесс работы над видением проясняет направление движения в будущее. Концепцию отличают привлекательность для большинства сотрудников, осуществимость, способность служить руководством к действию, гибкость (возможность внесения частичных изменений) и доступность для понимания (может быть изложена примерно за пять минут)
В-третьих, чтобы выполнить задачу, необходимы как трезвая голова, так и чуткое сердце. Большинство менеджеров получили традиционное академическое образование (для этого потребовалось учиться в течение семнадцати, а то и более лет), в силу чего могут мыслить достаточно логично. Однако воспринимать должным образом чаяния и побуждения людей многим из них не под силу. Тем не менее все эффективные концепции будущего основываются прежде всего на ценностях и уже потом на логическом анализе данных. Поэтому необходимо, чтобы принципы, заложенные в основу концепции, находили отклик и понимание в команде реформаторов. Следовательно, разработка видения не может быть просто стратегической задачей по оценке объективных возможностей и организационного потенциала. Процесс требует постоянного поддержания контакта с людьми – знания сотрудников, их нужд и забот. Самому разработчику аналитический подход может представляться вполне плодотворным. И все же, если он не владеет самоанализом или самооценкой, то задача может оказаться невыполнимой и не раз испортить ему настроение.
В-четвертых, если в группе реформаторов командный стиль работы не утвердился, то местнические настроения способны превратить создание видения в бесконечные препирательства. Однажды я оказался свидетелем двухгодичных попыток договориться об основных положениях видения среди реформаторов одной компании по производству компьютеров. Если подсчитать все время, затраченное на официальные заседания и обсуждения в кулуарах, то результат будет ошеломительным. Однако им так и не удалось решить задачи создания рациональной концепции, хотя именно ради этого была создана группа. Камнем преткновения оказалось то, что лишь несколько человек в команде реформаторов искренне стремились достигнуть цели, тогда как остальные участники (а их было большинство) преследовали узкие интересы своих собственных подразделений.
Наконец, если в группе не понимают, что время не терпит, его никогда не хватит, чтобы завершить дело. Такой «команде» с трудом удается выкроить пару часов для совещания, а текущая работа движется медленно. Люди и заметить не успеют, как пройдет год, не принеся реальных результатов. Ощущая постоянный нажим со стороны руководства, группа вынуждена выдавать сырую работу и переходить к следующим задачам. Когда дела ведутся таким образом, подготовленная концепция ненамного отличается от существующего положения дел или содержит бодрые обещания, которым не верит даже большинство разработчиков. Если концепция перспектив недоработана, не ставит кардинальных задач или не пользуется широкой поддержкой, то это скажется самым пагубным образом на ходе изменений.
Из-за неприятностей и конфликтов, сопровождающих разработку видения, многие стремятся спихнуть это дело как можно скорее. Такое приходится наблюдать часто. Задолго до того, как участники группы по проведению преобразований получат необходимые возможности для обдумывания задач, вживания в проблему, обсуждений с коллегами и придут к определенным выводам, скороспелая концепция уже становится достоянием публики в виде развешанных на стенах девизов и текстов в рамках. Когда такое случается, процесс преобразований неизбежно страдает.
Необходимо запомнить: брать на вооружение непродуктивную концепцию – еще хуже, чем обходиться без нее вообще. Попытки осуществить недоработанную концепцию часто оборачиваются для людей массой проблем. А ведь пустые обещания, не подкрепляемые делами, способны породить опасные иллюзии. Работники, уверенные, что строят здание на солидном фундаменте, внезапно обнаружат, что фундамент провалился, здание обрушилось и все их усилия пошли прахом. Когда они так или иначе узнают, что причиной тому было преждевременное прекращение работы над видением, их наверняка охватит глубокое разочарование относительно всех преобразований. А с циниками вам вряд ли удастся успешно провести изменения.
Я уже говорил об этом раньше, но стоит повторить: за каждую незавершенную стадию процесса изменений вам в дальнейшем придется расплачиваться вдвойне. Не создав предварительно достаточно прочной основы, вы в один не самый прекрасный день увидите крушение попыток изменить курс компании. Тогда вам придется вернуться назад и начать все сначала. Для третьей стадии (разработка видения и стратегии) это означает затрату значительного времени на создание удовлетворительной и завершенной концепции. Имеет смысл относиться к этому как к инвестированию, причем важному, в создание лучшего будущего.
6
Пропаганда нового видения
Грамотное видение может оказаться полезным, даже если его понял только ограниченный круг высших руководителей. Однако во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то видение содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.
Добиться того, чтобы сотрудники поняли и приняли новое направление, всегда бывает непросто, в особенности на больших предприятиях. В этом деле постоянно ошибаются даже умнейшие менеджеры самых известных компаний. Они либо проводят разъяснительную работу в явно недостаточном объеме, либо не умеют делать ее должным образом. В любом случае итог одинаков: преобразования застопориваются.
Два примера неудачной разъяснительной работы
По словам руководителя отделения одной телекоммуникационной фирмы, в прошлом году группа сотрудников разработала концепцию изменений, при этом было потрачено достаточно много времени на ее популяризацию среди персонала. В итоге если из штаб-квартиры направиться на производственные участки, то можно услышать: «Концепция? Видение? А что это такое?» Нетрудно объяснить кажущееся несоответствие между затраченными усилиями и результатами. С точки зрения старших менеджеров, они действительно очень много работали над пропагандой концепции будущего. На ежегодном совещании по стратегическому планированию этой теме отводилось драгоценное время. В газете компании опубликовали три или четыре статьи. Один из топ-менеджеров потратил немало времени на изготовление видеоролика для работников. Общие вопросы преобразований выносились на повестку дня заседаний исполнительного комитета не менее двенадцати раз. Если начать дотошно расспрашивать менеджеров низшего звена, то они признают, что им кое-что приходилось слышать о преобразованиях, но ведь всего не упомнишь! Главная причина тому – их перегруженность информацией, причем все, что относится к новой стратегической концепции, составляет лишь небольшую ее часть. «Кажется, это что-то о клиентах и партнерских отношениях. Не так ли?» А от более откровенных сотрудников вы услышите: «Две недели они пережевывали одно и то же, что назвали очень красиво – “новое видение”. А кончилось все тем, что назначили каких-то болванов, которые повели дела так, будто и понятия не имеют об этом новом видении».
