Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич (бесплатные книги онлайн без регистрации .txt) 📗
БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издержек используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.
БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.
БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.
БД состояния товарных запасов и размещения по едини цам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Когда компьютерная система управляет логистикой в целом, состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе, для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.
Необходимость централизованного использования всех этих БД обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления логистической системой в целом.Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности логистической системы обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности.
Развивайся или уходи
Стабильности в бизнесе не бывает.
Для выживания фирма должна непрерывно изменяться.
Стратегия развития
Анализ перспектив
Бизнес, как живой организм, стремится развиваться. Когда работа будет налажена и появится опыт, возникнет необходимость расширения бизнеса. Заранее думайте об этом и наметьте направления развития. У каждого дела есть естественный темп роста. Если его не достичь, бизнес может захиреть. Если двигаться слишком быстро – дело может пойти вразнос. Если бизнес развивается слишком быстро, служащие не поспевают за ним, испытывают перегрузки и стрессы, теряют способность обучаться – это приближает кризис.
Усиленно развиваться следует в период застоя, а когда объемы продаж резко возрастают – сдерживайте стремление наращивать капиталовложения, не действуйте без тщательного прогноза.
Специалисты считают, что ежегодный прирост массы прибыли в российском малом бизнесе не должен быть ниже 20–25 % с учетом инфляции. Это минимум. Без этого фирма медленно умирает. Для обеспечения развития необходим прирост 45–55 % или кредиты, которые следует разумно инвестировать и затем вернуть. Не следует стремиться расширять долю рынка ценой снижения рентабельности. Цель бизнеса – прибыль, а не абстрактное место в рейтинге.
Обдумывая возможности развития, руководитель предприятия должен получить ответы на следующие вопросы [209] :
Когда и кем было создано предприятие?
С какого момента вы им руководите?
Каково количество занятых: на старте; сегодня?
Динамика роста прибыли по годам в% (приблизительно): 1-й год; 2-й год и т. д. до 2 0 0_ года.
Динамика роста фонда оплаты труда. С учетом инфляции в% по годам (приблизительно): 1-й год; 2-й год и т. д. до 200_года.
Динамика роста зарплаты сотрудников в % за 2 последних года.
Куда вкладывалась прибыль в 200_году в %:
¦ в развитие производства;
¦ в увеличение фонда оплаты труда;
¦ другое.
Кто, кроме владельцев и коллектива предприятия, заинтересован в его существовании и развитии:
¦ администрация города, района и т. п.;
¦ клиенты, потребители (покупатели);
¦ коммерческая структура или структуры;
¦ физические лица;
¦ другое.
Если никто не заинтересован, то почему? Если заинтересованность есть, в чем она проявляется? Материальная, финансовая, имиджевая, другое.
Предприятию оказывали помощь? Когда, в какой форме?
Имеет ли предприятие сегодня возможный внешний источник инвестирования (кредиты, субвенции и т. п.)? Если нет, почему? Если да, какую долю от общего объема инвестиций, которые осуществляет предприятие, он занимает в % (может занимать)?
Сколько раз за время существования предприятия оно меняло помещение (склад, магазин, офис и т. д.)? Из них:
¦ по инициативе предприятия;
¦ в силу внешних обстоятельств.
Сколько раз за время существования предприятия оно меняло поставщиков и других партнеров по бизнесу?
¦ по инициативе предприятия;
¦ в силу внешних обстоятельств.
Были ли случаи, когда предприятие не выполняло своих обязательств перед клиентами или другими фирмами?
Какое количество фирм-конкурентов вы держите “в поле зрения”, когда формируете цены на товары и услуги своей фирмы?
Приходилось ли предприятию за все время своего существования существенно менять ассортимент и качество товаров или услуг? Если нет, почему? Если да, кто или что инициировало эти изменения?
Какова динамика спроса в вашей нише? Если она положительная, то какой % в год?
Какова динамика роста цен на продукцию и услуги в вашей нише,% в год?
Какова динамика роста издержек в вашей нише,% в год?
Предприятие соответствует трем предыдущим параметрам? Если нет, почему?
Какое количество (в%) сотрудников предприятия готово трудиться в 4 раза эффективнее с одновременным повышением размера оплаты труда в 2 раза?
Какое количество (в%) сотрудников предприятия готово смириться с перспективой замораживания размера оплаты труда на достигнутом уровне?Кому сегодня реально принадлежит предприятие? Руководителю? Группе физических лиц? Юридическому лицу (или группе юридических лиц)? Физическому лицу, который не участвует в работе фирмы?
Анализируя ответы на вышеприведенные вопросы, вы сможете понять – действительно ли вы хотите развивать бизнес или для вас достаточно закрепиться на достигнутом? Если хотите развивать, то надо искать инвестиции. Внутренние или внешние, достаточные для рывка.
Руководителю важно сосредоточиться только на стратегии. Если развивать намерений или реальных возможностей нет, тогда не надо ничего начинать. Деньги будут потрачены, временный эффект получен, но сохранить его не удастся.
Может случиться так, что вы не захотите или не будете иметь личных возможностей расширять бизнес. В этом случае следует ожидать, что излишек спроса (клиентов) будет использован другими предпринимателями. В конце концов они могут “перетянуть канат”, а ваш бизнес будет хиреть.
Если бизнес вроде бы стабилен, но перспектив развития не видно, а запас энергии и средств еще есть, целесообразно осваивать новые направления. Деятельность желательно вести в нескольких направлениях, чтобы иметь разные источники доходов. Тогда провал в одном виде бизнеса не лишит вас всех финансовых резервов. Среди вариантов развития могут быть: расширение СТО, магазина или открытие дополнительных в другом месте, объединение с другими предпринимателями и расширение “дела”, освоение новых видов работ или товаров и т. д.
Во многих случаях достаточно просто выйти на уровень конкурентов и бизнес не развивать, а расширять путем диверсификации – деятельности в смежных видах бизнеса: коммерческий прокат, услуги такси, центр обучения специалистов, утилизация [210] и т. п.
В любом случае следует внимательно следить за общей ситуацией на рынке – если рынок растет, то ваши стабильные доходы фактически означают, что вы не растете вместе с рынком и однажды конкуренты переманят ваших клиентов. Если в вашем секторе рынка действуют конкуренты, а сам бизнес по своему содержанию не может стать крупным, следует согласовать территории деятельности или специализацию. Как говорят бизнесмены: дураки ссорятся, умные договариваются.
