Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П. (мир книг txt, fb2) 📗
Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, вероятно, ожидали увидеть в правлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, – и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункт, а «генералы» бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, не готовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а о круглосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании: подчиненные воюют с начальством, начальство – с подчиненными, коммерческий отдел ополчился на производственный – противно до тошноты.
В частных разговорах сотрудники охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу.
Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. А удивительнее всего, что время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел.
Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди.
В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию цифровых технологий и сразу же с похвалой отзывается о существующем ИТ-отделе с его устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности.
Если вы полагаете, что описанный случай непосредственно к вам не относится, так как ничего подобного в вашей компании не происходит, то я настоятельно посоветовал бы присмотреться повнимательней. Такие ситуации возможны едва ли не всюду. Финансовый отдел работает из рук вон плохо, а его директор не подает и вида, что у них есть проблемы. У филиала во Франции упала прибыльность, но его руководство выглядит вполне удовлетворенным сложившимся положением.
Несчетное число раз мне приходилось слышать от топ-менеджеров, будто каждый человек из их команды полностью осознает необходимость важных изменений. И каждый раз я убеждался, что в действительности для половины этой «команды» сохранение статус-кво было бы вполне приемлемо. Выступая публично, эти люди ратуют за официальный курс, бессмысленно повторяя слова шефа. Но в частных разговорах можно услышать совсем другое: «Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо», «Как только прошлогодние меры по сокращению издержек начнут давать эффект, показатели работы пойдут вверх» и, разумеется, «За испытываемые фирмой трудности несет ответственность такой-то отдел, а в моем подразделении все в порядке».
ВОПРОС. Насколько распространена подобная самоуспокоенность?
ОТВЕТ. Необычайно широко.
Причины самоуспокоенности
ВОПРОС. Почему люди так ведут себя?
ОТВЕТ. Причины могут быть самыми разнообразными.
Иногда я привожу двадцатипятилетних студентов MBA в какую-нибудь преисполненную благодушия компанию, переживающую трудности, но упорно не меняющую стиля работы. Из их реплик можно заключить, что компанией руководят люди, не отличающиеся особым интеллектом. Спрашиваю о впечатлениях и слышу в ответ безапелляционное заключение: «Если компания находится в плачевном состоянии, а понимание неотложности перемен практически отсутствует, то ее менеджеры – это стадо остолопов». Предлагаемый образ действий: «Всех уволить и на их место назначить нас». Диагноз студента MBA, связывающего самоуспокоенность с профессиональной непригодностью, не вполне соответствует моей практике. Мне приходилось встречать удивительно слабое понимание необходимости перемен у очень умных людей, действующих из самых лучших побуждений. Я отчетливо помню, как присутствовал на совещании десятка старших менеджеров одной переживающей острый кризис европейской компании; шло обсуждение на высочайшем профессиональном уровне – можно было подумать, что находишься в Гарварде. В самом деле, многие из собравшихся за столом получили степени в лучших учебных заведениях мира. К сожалению, ни разбор «ошибок», будто бы совершенных конкурентами, ни довольно абстрактное обсуждение «стратегии» не затрагивали ни одной из наболевших проблем фирмы. Как и следовало ожидать, собрание закончилось без принятия сколько-нибудь существенного решения, ибо его невозможно принять без обсуждения реальных вопросов. Я полагаю, что большинство участников того собрания не испытали от него удовлетворения. Нет, это были не глупцы. И все же они одобрили принятые решения, так как не были готовы к переменам (если принять «шкалу интуитивного ощущения назревших перемен» за 100 баллов, то средний коэффициент участников не превысил бы 50).
Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (рис. 3.1). Первая состоит в отсутствии бросающихся в глаза признаков кризиса. Компания не теряла деньги. Угроза сокращений не висела над работниками. Банкротство не стояло на пороге. Желающих поглотить компанию не было. Тон отзывов о ней в прессе был довольно спокойным. Однако опытный аналитик мог увидеть свидетельства кризиса в неуклонно сокращавшихся доле рынка и норме прибыли; впрочем, это уже другой вопрос. Суть дела в том, что сотрудники не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен.
Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых Audi и одного Buick. Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле был оформлен весь головной офис, особенно кабинеты руководящего состава: мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным: все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч.
В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и то же: «За прошлый год прибыль возросла на 10 %». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыль сократилась на 30 %, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20 %.
