McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Лав Джон Ф. (книги полностью TXT) 📗

Второй женой Крока стала Джейн Доббинс Грин, ассистент сценариста, работавшая с Джоном Уэйном. Крок, никогда прежде даже не видевший ее, договорился о встрече по телефону, а через две недели женился на ней. Этот брак с его стороны был попыткой забыть разочарование, постигшее его с Джоан. Он также свидетельствовал о том, что Крок неуютно чувствовал себя в одиночестве. «Я женился на Джейн потому, что мне так было легче, – признался Крок через много лет, – но я все время думал о Джоан».

Хотя обстоятельства, которые привели Крока на Западное побережье, были личного плана, его переезд очень сильно отразился на компании, штаб-квартира которой оставалась в Чикаго. Непосвященным, должно быть, казалось, что шестидесятилетний предприниматель решил отойти от дел как раз в тот момент, когда его цель – создать общенациональную сеть предприятий быстрого питания – была в пределах досягаемости.

Но ничего подобного у Крока и в мыслях не было. Он не отправлялся в добровольную ссылку. Он решил лично возглавить кампанию по завоеванию Западного побережья – потенциально выгоднейшего для «Макдоналдса» рынка, но до той поры не приносившего ничего, кроме разочарований. Когда Крок переехал в Калифорнию, его компания лишь пыталась возвратиться туда, откуда ушла в 1957 году по той причине, что оказалась не в состоянии контролировать непредсказуемых и чудаковатых калифорнийских франчайзи из далекой штаб-квартиры в Чикаго. После четырехлетнего моратория, за год до переезда Крока, «Макдоналдс» стал вновь открывать рестораны в Калифорнии. Однако к середине 1962 года их насчитывалось здесь всего 16, и этого было явно недостаточно для того, чтобы выделиться на фоне многих десятков независимых предприятий, действовавших на рынке и использовавших идею братьев

Макдональд, не платя за это ничего. Калифорния, где среднегодовой объем продаж филиалов фирмы был на 20 % ниже общенационального показателя, оставалась для «Макдоналдса» регионом бедствия.

Завоевание Западного побережья было поставлено Кроком в центр всей стратегии создания общенациональной сети ресторанов. Крок понимал, что как бы успешно ни шли дела компании на Среднем Западе или Востоке, если «Макдоналдс» не утвердится на Западном побережье, он не сможет стать жизнеспособным конкурентом в индустрии быстрого питания. Поэтому неудачу в личной жизни он обратил в позитивный план создания мощной базы «Макдоналдса» на Западном побережье, для того чтобы и в Калифорнии наладить самые тесные отношения с франчайзи, что было характерно для компании везде, где открывались предприятия «Макдоналдс».

Из коллектива сотрудников чикагской штаб-квартиры Крок отобрал самых лучших. В Калифорнию были переведены Ник Карос, специалист-управленец, Боб Папп, руководивший строительством, и Джим Кун, управляющий отдела кадров. А в 1964 году Крок перевел в Лос-Анджелес Стива Барнса, ставшего тогда первым в истории «Макдоналдса» региональным управляющим. В Лос-Анджелесе основатель «Макдоналдса» создавал дублирующий центр, своего рода мини-«Макдоналдс». И работой этого последнего звена общенациональной цепи он намеревался руководить сам. Крок считал, что может себе это позволить: в Чикаго оставался надежный главный управляющий – Фред Тернер. «Ты будешь управлять «Макдоналдсом» к востоку от Скалистых гор, а я – к западу от них», – заявил он Тернеру.

Такое разделение обязанностей позволило Тернеру во всем блеске проявить незаурядные способности в управлении компанией в течение первой половины 60-х годов. Благодаря Зоннеборну, решившему проблему финансирования, «Макдоналдс» каждый год открывал по сто новых ресторанов, в два раза больше, чем его самые серьезные конкуренты в индустрии гамбургеров. С неменьшей быстротой забирал в свои руки рычаги управления и Тернер. В области поставок он последовательно проводил курс на все большую централизацию. Тернер также усовершенствовал и без того уникальную систему подготовки персонала компании. Помимо Университета гамбургеров им были открыты несколько центров «Макопко». [23] К 1963 году под его непосредственным контролем такие центры функционировали в Чикаго, Бостоне, Лос-Анджелесе, Атланте и Колумбусе, штат Огайо. Два года спустя, в соответствии с радикальным планом реорганизации, «Макдоналдс» открыл в каждом из этих пяти городов свои региональные отделения. К началу 1965 года компания, в которой насчитывалось уже почти 700 предприятий, действовавших в 44 штатах страны, могла продолжать поддерживать контроль за работой франчайзи на таком же уровне, лишь перейдя к децентрализованной организационной структуре, обеспечивавшей близость управляющих к рынку.

Но даже при такой разросшейся инфраструктуре Тернеру удавалось находить достаточно талантливых работников, которые обеспечивали неукоснительное соблюдение установленных компанией стандартов. Разъезжая по стране, он постоянно и настойчиво искал людей. Он мог пригласить на работу в компанию продавца авиабилетов, даже случайного попутчика в самолете, то есть любого, кто, на его взгляд, обладал способностью работать в индустрии обслуживания и хотел освоить новые методы работы в этой сфере. Тернер мог предложить новую работу работнику патронажа, клерку железнодорожной компании, страховому агенту, банковскому служащему. Он искал новых работников везде, исключая традиционную индустрию питания. «Они привыкли к тому стилю работы, который был неприемлем для нас», – объясняет Тернер.

Крок и Тернер мыслили одинаково и прекрасно понимали друг друга. Поэтому переезд Крока в Калифорнию в период, когда происходил бурный рост компании, нисколько не ослабил сближавшего их единства цели. Тем не менее процесс развития сети предприятий на Западном побережье, который направлял Крок, постепенно вел к естественному разделению компании на два лагеря: на тех, кто объединялся вокруг Крока, уделявшего главное внимание вопросам управления и функционирования, и на тех, кому был ближе главный финансист компании Хэри Зоннеборн.

Сам по себе процесс не был бы опасен, если бы не то обстоятельство, что, переехав в Калифорнию, Крок все больше времени посвящал вопросам управления, уделяя все меньше внимания финансовым и административным проблемам. Однако именно финансовые проблемы приобрели первостепенное значение, когда «Макдоналдс» превратился в корпорацию средних размеров. Это позволило Зоннеборну подняться до такого положения в ней, когда его влияние почти сравнялось с влиянием самого Крока. В то время как Крок самозабвенно налаживал дела компании на Западном побережье, Зоннеборн встал во главе ее. Этот шаг привел к потенциально губительной конфронтации между Кроком, считавшим «Макдоналдс» прежде всего компанией, занимающейся продажей гамбургеров, и Зоннеборном, видевшим в ней корпорацию, оперирующую в области недвижимости.

Эта конфронтация переросла в открытую битву лишь в середине 60-х годов, но семена ее были посеяны почти неприметными изменениями, которые сопутствовали получению компанией займа в полтора миллиона долларов у страховых компаний Бостона в 1960 году. Для того, чтобы удовлетворять требованиям страховых компаний, были слиты две разные и раздельно управлявшиеся компании «Макдоналдс систем инкорпорейтед», группа, контролировавшаяся Кроком, и «Франчайз риелти корпорейшн» – дочерняя компания, занимавшаяся операциями с недвижимостью, которой управлял Зоннеборн. Зоннеборн стал президентом и главным управляющим делами новой «Макдоналдс корпорейшн». Но эти названия мало что значили для Крока. Будучи основателем, владельцем 52 % акций и духовным лидером «Макдоналдс», Крок не задавался вопросом о том, кто в действительности стоит у руля. «Назначение Хэри главным управляющим не имело в глазах Рэя никакого значения, – говорит Тернер. – Хэри же воспринял это слишком буквально».

Крок был далеко, на Западном побережье, и Зоннеборн воспользовался своим новым положением для того, чтобы постепенно укрепить свое влияние в реорганизованной корпорации, изменить ее характер, перенеся основной акцент на финансовые операции. В период с 1962 по 1966 год, когда Крок находился в Калифорнии, Зоннеборн был главным управляющим не только на бумаге, но и на деле. Отчасти это объясняется тем, что по мере роста компании финансовые аспекты ее деятельности приобретали все большее значение, отчасти тем, что Крок не имел никакого желания заниматься финансами. «Как только мы начинали обсуждение финансовых вопросов, Крок терял всякий интерес», – вспоминает Дик Бойлан, старший помощник Зоннеборна, ставший впоследствии руководителем финансового отдела «Макдоналдса».