McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Лав Джон Ф. (книги полностью TXT) 📗
Когда же соглашение было передано Национальному консультативному совету франчайзи, Совет нашел новые условия франчайзинга настолько неприемлемыми, что решил бороться против них всеми средствами и, если потребуется, даже в суде. Он обратился в юридическую фирму и попросил каждого франчайзи срочно перевести ему по 50 долларов с предприятия. Через несколько недель фонд совета, предназначавшийся на ведение дел в суде, уже составлял более 100 000 долларов, и было ясно, что эта сумма в случае необходимости может существенно вырасти. «Макдоналдс» избрал разумный образ действий: о «соглашении» никто в корпорации больше не вспоминал.
НКСФ достойно защищает коллективные права франчайзи. Правда, еще более эффективной оказалась деятельность омбудсмана, защищающего права отдельных франчайзи. Со временем к его выводам по поводу претензий франчайзи, имеющим лишь консультативный характер, в корпорации стали относиться как к непререкаемым решениям. Им следовали не только франчайзи, но и корпорация, которая юридически не обязана делать этого. Частично это объясняется стремлением «Макдоналдса» сделать деятельность омбудсмана содержательной и эффективной. Но это также и дань уважения абсолютной нейтральности человека, занимающего этот пост с первого дня его учреждения до 1991 года, – Джона Кука.
Куку и раньше приходилось заниматься в «Макдоналдсе» деликатными вопросами. В конце 60-х – начале 70-х годов, возглавляя отдел трудовых отношений между администрацией и профсоюзами, Кук постоянно имел дело с местными профсоюзами, предпринявшими в общей сложности около четырехсот попыток организовать свои отделения на предприятиях «Макдоналдса». Формально обязанности Кука заключались в поддержании контактов с работниками предприятий, где предпринимались попытки организовать профсоюз, просвещать их в том, что касается деятельности профсоюзов, выслушивать их жалобы и отвечать на них.
На деле же задачей Кука было не допускать создания отделений профсоюзов. «Макдоналдс» считал себя предпринимательской компанией, и никто с таким пылом, как Кук, не высказывался о том, что профсоюзы – это угроза творческой деятельности предпринимателей «Макдоналдса». «Профсоюзы враждебны тому, что дорого нам, нашим методам работы, – считает Кук. – Они никогда не позволят рабочим увлечься тем, чем они занимаются. И они все время твердят своим членам о том, что босс всегда против их интересов».
Эту страсть Кук трансформировал в организацию мощного движения сопротивления профсоюзам. Он организовал оперативную группу из опытных управляющих предприятий «Макдоналдса», которые, как только становилось известно, что в каком-то ресторане предпринимается попытка организовать профсоюз, в тот же день отправлялись туда. Он обучал управляющих тому, как следует вести переговоры с работниками и представителями профсоюзов. Он сотрудничал с теми, кто контролирует работу предприятий, добиваясь, чтобы жалобы работников рассматривались без проволочек. Когда профсоюзные пикеты блокировали подвоз продуктов к предприятию, где профсоюз был создан, как это произошло в Сан-Франциско, группа Кука обеспечивала альтернативные поставки.
Словом, Кук не позволял профсоюзам закрепиться в «Макдоналдсе», и те скоро пришли к выводу, что предприятия «Макдоналдса» едва ли следует рассматривать как перспективные с точки зрения успешной организации на них профсоюзов. Ни одна из четырехсот серьезных попыток организовать профсоюз на предприятиях, предпринятых в начале 70-х годов, не была успешной. Как следствие этого, ни на одном предприятии «Макдоналдс» в настоящее время профсоюзов нет.
Задачи омбудсмана потребовали от Кука не меньшей твердости. В год ему приходилось рассматривать около 50 жалоб франчайзи. В большинстве случаев эти жалобы на негативное «воздействие» новых ресторанов и на отказ в выдаче лицензии на новое предприятие. В зависимости от того, какое решение принимается по этим вопросам, франчайзи может много приобрести или потерять, это проблемы, из-за которых франчайзи могут стать врагами друг другу. Решение в пользу франчайзи, которому было отказано в выдаче лицензии на новое предприятие, выгодно ему, но невыгодно тому, кто получил лицензию вместо него. Для Кука это почти всегда ситуация безнадежная. Но его решения, формально лишь консультативные, редко отменяются «судом последней инстанции» – президентом «Макдоналдса».
Так происходит потому, что свои служебные обязанности Кук выполняет, сохраняя такое беспристрастие, которое порой позволяет усомниться в том, что он является служащим «Макдоналдса». Свои решения он принимает лишь после тщательного двухнедельного изучения проблемы, в ходе которого он обязательно лично посещает место конфликта, неизменно пригласив одного франчайзи из другого региона сопровождать его и участвовать в расследовании вместе с ним. Его отчеты, объемом иногда до 40 страниц, напоминают решения суда.
В своих суждениях он независим как от руководства «Макдоналдса», так и от франчайзи, подавшего жалобу. Он отказывается обсуждать ход проводимого им расследования с руководителями корпорации и никому не сообщает свой «средний уровень», то есть долю решений, принятых в пользу франчайзи, или решений, принятых в пользу региональных управляющих корпорации, на действия которых чаще всего как раз и жалуются франчайзи. «Ни Фред Тернер, ни Эд Шмитт ни разу не расспрашивали меня о каком-нибудь конфликте, – отмечает Кук. – Я благодарен им за это, потому что в течение последних 16 лет у меня всегда был наготове ответ: «Это не ваше дело».
Не все меры, принятые «Макдоналдсом» в ответ на вызовы АФМ, обусловливались интервью Тернера и Шмитта, связанными с их деятельностью. В то время как Шмитт осуществлял организационные преобразования, призванные укрепить положение франчайзи, другие руководители занимались экономическими проблемами, которые весьма сильно беспокоили последних, хотя АФМ на них не делала никакого акцента. Большой вклад в это внес Джерри Ньюмен, в 1975 году совершивший поездки по всем регионам для того, чтобы встретиться и поговорить с франчайзи. Такие заседания начинались в 7 утра, продолжались до обеда и во время обеда и редко заканчивались раньше 11 вечера. Постепенно Ньюмен лично с глазу на глаз побеседовал буквально с каждым франчайзи, имевшим претензии.
Чаще всего франчайзи были обеспокоены негативным «воздействием» построенных новых предприятий на уже функционирующие по соседству. Более чем в 75 % случаев Ньюмен смог предложить выход. Иногда ресторану, объем продаж которого сократился, достаточно было просто предложить скидку с арендной платы. Корпорация стала практиковать временное снижение арендной платы франчайзи, попавших в трудное положение еще в 60-е годы, но к середине 70-х годов число франчайзи, чьи предприятия лишь окупали издержки или даже терпели убытки, стало чересчур большим, и чаще всего это были владельцы новых предприятий, еще не достигших максимума объема ожидаемых продаж. Реагируя на это, «Макдоналдс» в 1975 году, в год создания АФМ, снизил примерно 300 франчайзи арендную плату на сумму, превышающую 5 000 000 долларов.
Однако снижение арендной платы отнюдь не способствовало росту объема продаж в ресторанах, испытывавших трудности. Поэтому Ньюменом был разработан план совершенствования денежно-торгового капитала, призванный усилить маркетинговый потенциал слабых предприятий. Этот план включал в себя строительство секций сквозного обслуживания и детских парков с игровыми площадками «Роналд Макдоналд».
Программа финансирования реконструкции была задумана Ньюменом с таким расчетом, что при любом исходе франчайзи не нес убытков. Обычно франчайзи сами оплачивают расходы по реконструкции. Однако Ньюмен заявил тем из них, чьи дела шли плохо, что корпорация предоставляет им ссуду на реконструкцию в размере 50 000 долларов, и, если в течение двух лет объемы продаж их предприятий не достигнут 150 000 долларов в год, ссуду возвращать не придется.
В течение первого года ссуду «Ньюмен – Техас 150» взяли 225 франчайзи. Проект Ньюмена получил это название потому, что большинство ссуд на реконструкцию предоставлялось франчайзи из Техаса, на рынок которого «Макдоналдс» внедрился поздно. Когда в конце 50-х годов одно из предприятий «Макдоналдса» в Техасе потерпело банкротство, бывший в то время президентом Хэри Зоннеборн решил, что техасский рынок не приемлет ресторанов для автомобилистов и «Макдоналдса», и в течение многих лет сеть в Техасе не расширялась. Когда же в конце 60-х годов «Макдоналдс» попытался утвердиться и там, он столкнулся со множеством проблем, включая и такую, как приказ суда, запрещавший корпорации использовать название «Макдоналдс» в Хьюстоне до тех пор, пока она не купит права на него у местной сети ресторанов для автомобилистов, называвшейся по фамилии ее владельца – Джорджа Макдональда. Когда в 70-е годы «Макдоналдс» стал расширять сеть своих предприятий в Техасе, этот штат был цитаделью «Бургер кинга», и, если бы не программа Ньюмена, десятки франчайзи «Макдоналдса» просто не выжили бы там.
