McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Лав Джон Ф. (книги полностью TXT) 📗
«Макдоналдс» не собирался ставить под угрозу этот творческий потенциал местных рынков, упраздняя автономию региональных управляющих. Однако было необходимо что-то предпринимать для того, чтобы исключить крайности регионального управления, проявлявшиеся в начале 70-х годов. Работу франчайзи контролировали все, а вот контроля за крайностями региональных управляющих было явно недостаточно. А поскольку количество регионов быстро увеличивалось, на посты региональных управляющих приходили молодые и неопытные работники. Сама окружающая обстановка способствовала возникновению конфликтов между франчайзи-ветеранами и молодыми, честолюбивыми региональными управляющими. «Ошибочным был контроль, осуществлявшийся нашим местным начальством, – вспоминает Майкл Квинлэн, президент «Макдоналдса», которому исполнилось 50 лет. – Высшее руководство на самом деле не знало, что происходит в регионах, отчасти потому, что управляющие корпорации не могли все проконтролировать, отчасти потому, что региональные управляющие не спешили поставить тех в известность о том, что они делают. Также не спрашивали они у франчайзи, правильны или ошибочны их решения. Это было весьма деспотическое окружение».
Квинлэн прекрасно знает эту систему, поскольку он, возможно, является образцом человека, сделавшего в «Макдоналдсе» головокружительную карьеру. На работу в корпорацию его пригласила Джун Мартино. Джон, ее сын, и Квинлэн были однокашниками в колледже «Лойола». Благодаря этому знакомству Квинлэн, работая неполный рабочий день, стал рассыльным и кладовщиком ресторана «Макдоналдс» и на заработанные деньги смог окончить колледж. В 1968 году в возрасте 23 лет Квинлэн получил постоянную работу в «Макдоналдсе» в самом крупном регионе – чикагском, которым в то время руководил Эд Шмитт. Квинлэн произвел впечатление на Шмитта, и тот двинул его вверх по служебной лестнице. Проработав 5 лет в этом регионе, Квинлэн прошел путь последовательно от референта, затем помощника управляющего и управляющего рестораном. Позднее он стал консультантом, потом районным инспектором, имевшим на попечении пять предприятий «Макопко», и, наконец, управляющим районным сбытом в Сент-Луисе. В 1973 году Квинлэн взял на себя управление регионом Вашингтон, округ Колумбия. Тогда это был крупнейший регион, в котором насчитывалось 360 предприятий. Квинлэну было всего 28 лет. Еще не прошло и десяти лет с тех пор, как он работал рассыльным. Теперь стал управлять работой 1/8 части всех предприятий системы «Макдоналдс».
Несмотря на молодость, к Квинлэну относились как к управляющему, действительно облеченному властью. За три года, в течение которых он занимал этот пост, Квинлэн сам санкционировал строительство 210 новых предприятий и выдачу на них лицензий. Только через 15 месяцев после того, как он приступил к исполнению своих новых обязанностей, в Вашингтон впервые приехал один из высших руководителей корпорации. Подобно всем остальным региональным управляющим того времени, Квинлэн пользовался абсолютной властью в Вашингтоне. «Никакой структуры, обладавшей способностью контролировать принятие решений региональными управляющими, не было, – говорит он. – В Оук-Бруке могли обнаружить ошибку в региональном лицензировании не раньше чем года через полтора после того, как она была совершена. Это был очень беспорядочный, нескладный процесс, и нас совершенно не интересовало, нравилось это франчайзи или нет».
Таким образом, одной из мер «Макдоналдса» в ответ на вызов АФМ должно было стать установление дополнительного контроля за деятельностью региональных управляющих с тем, чтобы исключить крайности с их стороны и вместе с тем не ограничивать их творческой свободы. Был учрежден новый ответственный пост зонального управляющего. Каждый из этих руководящих работников должен был контролировать деятельность пяти регионов. Был существенно повышен уровень подготовки консультантов на местах, их работа вновь стала сводиться к консультированию, а не к осуществлению контроля. И хотя консультанты по-прежнему раз в год проводят «полную инспекцию» работы каждого предприятия и присуждают категории, критерии для определения каждой категории были установлены более жесткими в интересах обеспечения более высокой объективности оценок.
Но Шмитт, организовавший самую широкую реакцию на действия АФМ, понимал, что верным путем к восстановлению баланса сил в «Макдоналдсе» было не ослабление региональных управляющих, что сделало бы их работу менее эффективной, а укрепление франчайзи в их отношениях с корпорацией. Франчайзи, решил Шмитт, нужны как коллективный механизм, так и индивидуальные средства контроля власти «Макдоналдса». Он предложил серьезно реорганизовать консультативный совет франчайзи, незадолго до этого организованный Тернером для определения точки зрения франчайзи на проблемы политики «Макдоналдса» и для содействия ее развитию. Предложенная Шмиттом версия Национального консультативного совета франчайзи (НКСФ) сводилась к тому, что НКСФ должен был состоять из франчайзи (по два от каждого региона), избираемых всеми франчайзи, а не назначаемых компанией. Их деятельность охватывала все проблемы политики, касающиеся взаимоотношений между франчайзи и корпорацией. Хотя совет наделялся лишь консультативными функциями, от его мнения нельзя было просто отмахнуться. Ведь он являлся официальным представителем франчайзи в вопросах политики. НКСФ имел и определенные полномочия, которые он мог бы использовать, если бы в этом возникла необходимость. После утверждения этих предложений Тернером «Макдоналдс» стал первой корпорацией, добровольно изменившей порядок, казавшийся франчайзи естественным: «Макдоналдс» вернул власть своим франчайзи.
Новая процедура рассмотрения индивидуальных претензий франчайзи, принятая «Макдоналдсом», основывалась на предложении Рэя Крока, который заимствовал концепцию, уходящую своими корнями в скандинавские роялти III века нашей эры. Именно тогда короли Швеции, Норвегии и Дании стали поручать советникам выступать в поддержку дел простых людей, жаловавшихся на обращение королевских министров. Этого советника называли омбудсманом – «человеком всего народа». Крок полагал, что в «Макдоналдсе» омбудсман мог выступать нейтральной третьей стороной в рассмотрении претензий любого франчайзи, считающего, что по отношению к нему региональный управляющий поступил несправедливо, в особенности если претензии касались выдачи лицензий или проблемы негативного воздействия новых предприятий на его бизнес.
К тому же Национальный консультативный совет франчайзи и омбудсман оказались самыми эффективными средствами ослабления Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Они приобрели постоянные характерные черты структуры франчайзинга «Макдоналдса». С самого начала было ясно, что директора НКСФ будут подотчетны лишь франчайзи и никоим образом – корпорации. Более того, первым председателем НКСФ стал Арт Корф, франчайзи, бывший одним из главных организаторов АФМ.
Новый консультативный совет сразу же побудил «Макдоналдс» заняться решением ряда важных проблем. Корпорация в ответ на требования АФМ уже приступила к пересмотру своей политики, и НКСФ призвал ее предпринять более решительные шаги. Например, НКСФ играл ключевую роль в совершенствовании консультативной службы на местах. Под его давлением «Макдоналдс» разработал более ясную и четкую политику роста: франчайзи предоставлялась более подробная информация о планах расширения корпорации, детальная оценка перспектив их собственного развития, более справедливо стали урегулироваться проблемы, возникающие в связи с негативным воздействием новых ресторанов. «Они попортили нам много крови проблемой «коллизии», но они сделали нашу корпорацию лучше и крепче», – замечает Квинлэн.
Возможно, более важным является то, что НКСФ контролировал корпорацию тогда, когда франчайзи осознали грозящее воздействие событий в Оук-Бруке. Например, в 1979 году корпорация предложила ввести новую форму генерального контракта о предоставлении лицензии, названного «соглашением». Она предназначалась для того, чтобы исключить возможности субъективного толкования условий франчайзинга. Каждое положение контракта было одобрено постатейно, на что ушел целый год. Однако никто из высшего руководства «Макдоналдса» не догадывался о том, сколь жестким может оказаться этот документ, если все его статьи взять в совокупности.
