Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗

Некоторые фирмы пытались поддерживать внутрифирменное сотрудничество путем создания общефирменных фондов для поощрения (постфактум) сотрудников или групп, проявивших качества «корпоративных граждан», что не всегда отражалось на размере компенсации. Такой прием мог бы сработать, но, по моему опыту, обычно поддерживаются только явные формы сотрудничества, а не каждодневная взаимопомощь, являющаяся сущностью совместной работы. В общем-то, конечно, неплохо, когда фирма поддерживает проявление взаимопомощи, но, если такая поддержка оказывается изредка, это не приводит к успеху.

Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры) тренировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество не только с помощью тренировок или встреч как таковых, но и тем, что люди собираются вместе в рабочей среде. Хотя, по моему мнению, данный прием и не имеет такой силы, как вышеописанные тактика перекрестного участия в проектах и ротация, он действует на тех же принципах.

Хотя трансфертные платежи (платежи различных видов, такие как комиссионные за кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что их можно назвать «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо вознаграждают чрезмерно, либо недовознаграждают), и, следовательно, они столь же часто ведут к неудаче, как и к успеху.

Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департамент представляет нового клиента другому департаменту, как можно решить, что является причиной выплаты? Одинаков ли должен быть размер выплат в случае, если клиент преподносится «на тарелочке», или тогда, когда другой департамент просто представлен и необходимо действовать обычным способом, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разделительная черта? Такие проблемы типичны для трансфертных расчетов.

Наконец, мы подошли к тому, что я называю «посредниками»: базы данных; обмен информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-нибудь в сети. Ясно, что эти тактические приемы хороши в качестве последнего шага (они облегчают сотрудничество там, где уже работают другие механизмы), но отнюдь не в качестве первого.

Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за недостатка понимания выгод. Скорее это проблема создания среды, где люди знают своих коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными в том, что оказанная авансом услуга будет полностью возвращена.

Ни один из тактических приемов, представленных здесь, в одиночку не решит проблему отсутствия взаимопомощи. Однако существует достаточно тактик, которые могут достичь поставленной цели. Но все идет не так быстро, как хотелось бы. К сотрудничеству нельзя принуждать, атмосферу сотрудничества необходимо создавать долго и постепенно.

Глава 31

Координация отраслевых групп

Как правило, типичная многофункциональная фирма организована по территориальному принципу. Управляющие партнеры подразделений обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Причем они не только отвечают за ведение дел в своих отделениях, но и контролируют вопросы развития фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.

Такой акцент на инициативу и независимость подразделений вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются высокоиндивидуальными. Частная инициатива нужна и в завоевании клиентов, и в проведении работ. Как правило, предложения фирмы необходимо адаптировать к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж не менее важны, чем национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Поскольку он отвечает за обучение, оценку и вознаграждение персонала, особенности его личности и человеческие качества играют большую роль. Управляющий партнер местного офиса – самый подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.

С ростом конкуренции фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции своей практики. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь к опыту фирмы. Клиенты в большинстве случаев выбирают поставщиков услуг не только из-за территориальной близости и наличия опыта оказания тех или иных услуг, но и в зависимости от наличия опыта работы с фирмами именно этой отрасли. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать деятельность офисов не только в рамках услуг, но и по отраслевому признаку. Следовательно, сегодня в мире профессиональных услуг на первый план выходит глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или еще кто-то работающий над схожими задачами.

Этим людям не позавидуешь. Они несут ответственность за всю деятельность фирмы в рамках конкретной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (и, что важнее всего, над людьми). Я изучил очень много фирм и массу профессий и пришел к выводу, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично это происходит потому, что недооценивается сложность проблемы отраслевой специализации. В данной главе я расскажу об этих сложностях, постараюсь предложить методы борьбы с ними и дать некоторые рекомендации, к которым я пришел, исследуя примеры «неплохой практики».

В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но и к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к фирме, разделенной на департаменты, с центральным органом управления, которая пытается координировать различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.

Непосредственный контакт – источник боевого духа

В теории выгоды от межофисной координации отраслевой практики велики. Такая согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между профессионалами в различных офисах, работающими над одними и теми же проблемами, должны привести к более высокому качеству услуг, и, более того, услуга станет более ценной за счет накопления опыта решения схожих проблем большего количества клиентов.

Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, быстро вырастет, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно будут усвоены в других. С точки зрения маркетинга за счет тесной интеграции между подразделениями фирма может усилить свою активность в данном сегменте рынка, причем с гарантией, что ее подразделения будут действовать более слаженно. В дополнение к вышесказанному: совместная работа сотрудников различных офисов оказывает благотворное влияние в плане создания и поддержания боевого духа.

Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей? Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, например, эту короткую выдержку из описания функциональных обязанностей лидера отрасли одной из крупных консалтинговых фирм: