Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
Это одна из сложнейших проблем, и для нее нелегко найти простое решение. Однако можно предложить варианты. Первый из них – сотрудничество на постоянной основе с одними и теми же людьми. Со временем складываются взаимоотношения: более-менее знакомые люди готовы и оказывать услуги, и выручать друг друга. Однако желание сделать одолжение другому редко появляется одновременно с потребностью в этом. Скорее иное: «Ты делаешь одолжение мне, а я помогу тебе в следующий раз». Для поддержки такой системы нужно заглядывать в будущее. Поэтому должна быть уверенность в том, что всегда можно будет обратиться к человеку, которому в свое время оказал услугу.
Такой взгляд на взаимодействие и сотрудничество заводит людей и фирмы в так называемую «Ловушку № 22». Если я никогда раньше не сотрудничал с Х, то вряд ли буду сотрудничать с ним и в будущем. А те, с кем я сотрудничал, скорее всего, получат мое содействие снова. Фирмы, взаимоотношения между которыми уже сложились, будут работать друг с другом и в будущем. Фирмы, пытающиеся начать сотрудничество, должны посеять и взрастить это хрупкое растение, пока оно не начнет жить собственной жизнью.
Основой сотрудничества помимо всего прочего является длительность взаимоотношений. Ясно, что фирмы, которые были созданы с помощью слияний и руководители высшего ранга которых приглашались со стороны, всегда имеют меньший уровень внутренней кооперации, чем те, которые выросли сами. Несмотря на очевидность данного наблюдения, оно все же вызывает сомнения там, где используется стратегия слияния для перекрестных продаж и перекрестного оказания услуг.
Мы уже ранее отмечали, что объединяются не группы, объединяются люди. Если объединение основывается на оказании взаимных услуг, разделенных временем, то партнер по аудиту в Милане едва ли сделает одолжение партнеру по консалтингу в Брюсселе, так как у него нет уверенности, что оказанная услуга будет возвращена. Попытки заставить департамент аудита (как группу) объединиться с консалтинговым отделом или офисом в Брюсселе (как группой) обречены на провал. Фирмы должны создавать ситуации, чтобы одни и те же люди из разных отделов (или разных географических регионов) взаимодействовали достаточно часто.
Важно заметить, что сотрудничество должно быть улицей с двусторонним движением. Оно может развиваться лишь тогда, когда обе стороны полезны друг другу. Если одна сторона все время делает одолжение, а другая его получает, ситуация нестабильна и вряд ли сохранится. Несоблюдение данного условия нередко служило причиной неудачной организации сотрудничества. Например, партнеры по аудиту жалуются, что «ваши консультанты все время просят меня представить вас моим клиентам, но вы не в состоянии помочь мне получить заказ на аудит – я должен делать это сам». Ну а если вы не можете им помочь, зачем они будут стараться? Та же проблема и в международном сотрудничестве. Офисы, расположенные в ведущих странах мира, «устают» помогать подразделениям из небольших стран, так как не видят, какие выгоды они могут получить взамен.
Для преодоления этого барьера необходимо поговорить и еще об одном: прежде чем получить одолжение, вы должны его сделать. Консультанты, которые хотят, чтобы партнер по аудиту помог им, должны сначала найти путь, как стать полезными (бесплатно или немедленно) партнеру, на чьих клиентов они нацелились. Такая практика не всегда оправданна. Помогая кому-то, можно и «обжечься», если наткнешься на тех, кто не возвращает долги. Но только таким путем можно быстрее добиться сотрудничества (и получить все вытекающие из этого преимущества).
Предпринятые шаги по созданию сотрудничества могут побудить к этому и других, особенно если сотрудничество развивается успешно и действительно приносит плоды. Но все-таки кто-то должен начать первым, чтобы «заманить» остальных, чтобы зародилось доверие. Следовательно, менеджеры должны искать возможности для сотрудничества хотя бы в малом, чтобы партнеры могли преодолеть свой страх и скептицизм.
В табл. 30–1 перечислены некоторые тактики «сетевого взаимодействия», применяемые крупными фирмами, которые я наблюдал непосредственно в действии.
Лучше всего для создания атмосферы сотрудничества в фирме использовать следующие две тактики: это совместная работа над проектом сотрудников из разных департаментов и постоянная ротация сотрудников (например, перевод людей из одной группы на определенный период времени – год, к примеру, – в какую-то другую группу).
В фирмах, поддерживающих атмосферу сотрудничества, ротация используется даже тогда, когда проект не требует участия персонала различных департаментов. Например, фирма может привлечь консультанта к участию в работе по аудиту, зная при этом, что сотрудник будет менее продуктивен в работе. Фирма поступает так в надежде на то, что будущее сотрудничество между консультантом и аудиторами, с которыми он работал, компенсирует потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое привлечение персонала одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой группе имеет ту же цель.
Столь же эффективна и тактика привлечения заказов, требующих одновременной работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая «перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и того же клиента. Такой подход не сводит вместе специалистов из различных групп: у них нет возможности узнать друг друга, поверить друг другу. Поэтому необходимы проекты, которые требуют совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет значительное преимущество с точки зрения продаж, так как клиент видит явные причины использования различного персонала одной и той же фирмы. При обычных перекрестных продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть, какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы.)
Очевидно, что описанные выше приемы требуют времени на внедрение и весьма дорогостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они – одни из наиболее эффективных для закладки фундамента будущего сотрудничества. И многие фирмы уже поняли, что если основа не заложена, то применение тактик, описанных выше, теряет всяческий смысл. Не существует никаких «хитрушек» для создания атмосферы сотрудничества. Просто, как везде и во всем, для получения прибыли необходимо делать инвестиции.
Следующее в моем списке – реорганизация. Известно, что наиболее эффективный путь заставить людей объединиться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому принципу вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом, была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не приходилось просить у другого (например, арбитражного) одолжений при обслуживании какого-либо клиента. Все юристы работали в одной команде и имели одну цель. Нередко таким же образом проводят реорганизацию отраслевых групп в консалтинговых или аудиторских фирмах.
В том же духе «принудительно» создают небольшие проекты – зачатки будущей кооперации – и ведут общефирменные бюджеты, которые позволяют некоторым группам использовать «бесплатно» кое-какие ресурсы фирмы (например, доступ к экспертам).
Альтернативные варианты – использование фондов для инвестиций в публичные исследования, для исследования рынка, для развития услуг и т. д. Эти приемы эффективны, поскольку люди начинают сотрудничать в тех областях, где ранее этого не было. Такие подходы рождают у людей уверенность в том, что их услуги не будут забыты и всегда можно рассчитывать на ответные услуги.
Порой фирмы в порядке эксперимента назначали «глобального аккаунт-менеджера» или «межнационального отраслевого лидера», в чьи обязанности входила организация совместных действий и развитие сотрудничества подразделений фирмы. Но я не стал бы уверять, что наличие в фирме такого человека, безусловно, принесет пользу. Мой опыт говорит, что ключ к успеху такой тактики (как ни удивительно!) – деньги. Если человек, выполняющий эту функцию, может распоряжаться финансовыми ресурсами (направлять их на исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда его роль велика: он может помочь в каком-то вопросе и имеет право просить о помощи, в том числе и при реализации общефирменной программы (подробнее об этом сказано в гл. 31).
