Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
Что поражает любого посетителя организации с единой структурой, так это глубоко укоренившееся взаимное уважение между отделами, географическими и функциональными подразделениями. Сотрудники таких фирм уважают своих коллег, работающих в других областях, что способствует успешной совместной работе, являющейся все более и более значимой частью сегодняшнего рынка. Джонатан Коэн, работающий в компании Goldman Sachs, обращает внимание на то, что общение между сотрудниками вне стен офиса у них в компании более интенсивное, чем в других банках с Уолл-стрит. Марвин Бауэр из компании McKinsey утверждает, что одним из элементов создания культуры единой организации является взаимное доверие, как горизонтальное, так и вертикальное. Эта атмосфера создается прежде всего поведением руководства, которое должно установить «стиль взаимоотношений». В отличие от других фирм лидеры организаций с единой структурой упорно трудятся не для того, чтобы быть ассоциированными с той или иной группой внутри фирмы. Уважение между департаментами в организациях с единой структурой достигается даже за счет ротации старших профессионалов между различными отделениями и офисами.
Управление: стиль, формирующий согласие
Как управляются организации с единой структурой? Являются ли они демократиями или автократиями? Все без исключения организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов – Джона Вейнберга и Джона Уайтхеда – из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Дэниэла из Latham&Watkins или Питера Фридза из Hewitt. Это те люди, которые изначально установили правила и задали высокие стандарты. Что важнее всего, так это то, что они являются яркими лидерами, подавляющими собственный эгоизм во имя возглавляемых ими фирм. Такие организации последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из них используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на своем месте очень долго.
Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией и непрерывность лидерства в организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия и, как я пытался показать, существующая практика управления держатся на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других организациях, оказывающих профессиональные услуги. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным-давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Нежелание делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» организациям в достижении успеха.
Заключение: потенциальные слабости
Безусловно, система, по которой работают организации с единой структурой, могущественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно очевидны. Самая большая опасность – опасность самоуспокоенности: организация, имеющая работающую интегрированную систему, при неосторожном к ней отношении может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой фирм с единой структурой, может стать и их самой большой слабостью. Это особенно справедливо, учитывая то, что рост идет только за счет выращивания младших сотрудников. Для борьбы с этим нужна самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утверждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия, обычного для организаций, оказывающих профессиональные услуги, создает в организациях с единой структурой и сильными культурными традициями опасность формирования системы самокритики просто «для проформы».
Другая потенциальная слабость такой организационной структуры – то, что ей недостает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном плане. Больший индивидуализм и авантюристичность персонала, которые, как правило, поощряются в организациях, оказывающих профессиональные услуги, могут сослужить хорошую службу при реорганизации фирмы или извлечении выгоды из зарождающихся тенденций. Хотя есть и противоположные примеры, организации с единой структурой редко в чем являются «пионерами». Они почти всегда в последний момент приходят на развивающиеся рынки. Но, благодаря концентрации усилий всей фирмы, действуют более успешно. (Пример IBM в этом отношении ст?ит отметить особо.)
Такой подход к управлению организацией не единственный, хотя и весьма успешный. Описанным здесь «командным духом» повсеместно восхищаются конкуренты организаций с единой структурой, но его непросто повторить. Как я пытался показать, система единой фирмы внутренне последовательна. Вся она, от набора кадров до расчета компенсации, от оценки выполнения работы до подходов к маркетингу, от системы управления до системы контроля и, что важнее всего, от культуры до стратегии управления персоналом, способствует существованию непротиворечивого целого.
Глава 28
«Охотники» и «фермеры»
В предыдущей главе я пытался дать описание одной (но не единственной) модели успешного управления организацией, оказывающей профессиональные услуги. И надеюсь, из этого стало ясно, что для достижения совместной работы недостаточно одного лишь иллюзорного наличия «культуры коллективной работы». Нужно принять решение и о системе вознаграждения, о наборе персонала, об организационном устройстве и видах оказываемых услуг.
В последнее время я стал называть такие организации «фермерами», потому что они, как и фермеры, сначала хорошо продумают, какие семена посеять, а затем «делают ставку» на урожай. Другими словами, организации с единой структурой сосредотачивают свое внимание на оказываемых услугах и строят свой успех на значительных инвестициях в выбранные области. Они преуспевают за счет специализации и направленных усилий в тщательно отобранных областях. Признаки организаций с единой структурой (или «фермеров») – это тесное сотрудничество и коллективная работа, которая является результатом не эстетических соображений, а того простого факта, что, поскольку «ставка сделана», успех всей общины зависит от урожая (т. е. организация сделала правильную ставку на то, что нужно рынку). Одни могут сеять, другие чинить ограду или готовить еду, но все должны выполнять свою часть работы для общего успеха. И ценится больше всего не индивидуальный результат, а вклад в общий успех. Коллективная работа основана на принципе «все вместе». Никто не может достичь успеха, если организация его не достигает.
Причина успеха «фермерской» модели хорошо понятна. Поскольку мы точно знаем, что хотим предложить рынку, нам легко понять, какие средства для этого нужны, какие тренинги должны проводиться, каких людей следует нанимать, как и в какой области мы должны сосредоточить свои маркетинговые усилия. И не случайно организации с единой структурой известны своими тренингами, сильной методологией, рекрутингом и сфокусированными маркетинговыми усилиями.
Главное достоинство «фермеров» является одновременно и их главной слабостью. Как мы видели, основной силой этого подхода является фокусирование: большое количество сотрудников делают одно дело, применяя один и тот же подход. Организации, действующие по «фермерской модели», осваивают новые рынки так: либо выходят только на «большие» рынки, либо не выходят вообще. Но, несмотря на то что специализация, безусловно, является одним из достоинств, существуют и другие модели. Успешный бизнес может быть построен на таких не менее важных достоинствах, как предприимчивость, оппортунизм, гибкость, разнообразие и быстрое реагирование на вновь возникающие нужды клиентов. И ни одно из вышеперечисленных достоинств нельзя назвать качеством, присущим организациям-«фермерам». Все они являются преимуществами модели, которую я называю «охотники».
