Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗

«Выращивание» собственных профессионалов

В отличие от многих конкурентов организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов, а не набирать старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, что набор персонала со стороны не проводится вовсе, он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретиться как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделала мне предложение о работе», – вспоминает Карла Хилс [18], одна из бывших руководителей Latham&Watkins.

Отказ от слияний

Еще одной чертой организаций с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в 50-е и начале 60-х годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого она открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs. Банк остался одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл-стрит. В отличие от многих консультационных фирм зарубежные отделения компании McKinsey были открыты на принципах «самовыращивания» и укомплектовывались сначала персоналом из США. Не считая одного-единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Watkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении уникальности, которая является краеугольным камнем всей системы организаций с единой структурой.

Контролируемый рост

Высокая доля сотрудников, участвующих в работе над общими проектами, помогает поддерживать командный дух. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темпы роста. Но в этих организациях (в отличие от многих конкурентов) быстрый рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся скорее к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти настолько быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел из компании McKinsey: «Мы не избегаем роста, но и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный эффект достижения других наших целей». Все организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением их роста является не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.

Выбор клиентов

Организации с единой структурой более избирательны в выборе клиентов, чем их конкуренты. Считается, что отличительным элементом культуры Goldman Sachs является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя: «Мы твердо придерживаемся определенных стандартов, и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов» [19]. Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что компания берет на работу только «самых крутых парней» (т. е. управляющих высшего ранга), а внутри компании ходят бесконечные истории Марвина Бауэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берет только те проекты, эффект от которых явно будет превышать их стоимость. Младшие консультанты выслушивают истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер посчитал, что клиент не сможет окупить затраты на услуги консультантов. Точно так же в то время, когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем организациям с единой структурой), она даже тогда использовала более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.

Следовательно, организации с единой структурой выполняют не столь разнородные проекты и имеют более однородную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие, скажем, от Booz&Allen проекты McKinsey сосредоточены в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце 70-х годов (расцвет «бутиков стратегий») многие осуждали нежелание McKinsey заниматься новыми быстроразвивающимися специализациями [20]. Но фирма, подобно всем организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика из всех аудиторских организаций) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Эта политика была более эффективной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.

Трудоустройство уволенных

Одно из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний – то, что из этих организаций ценные сотрудники редко уходят к конкурентам. В каждой из названных выше организаций я слышал разговоры о том, что многим конкуренты предлагают большие деньги для раскрутки или поддержания части их практики. Но люди предпочитают оставаться в фирме. На Уолл-стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров, но это не относится к Goldman Sachs. Недаром говорят, что «самый редкий зверь на Уолл-стрит – бывший работник Goldman Sachs».

Процесс текучести кадров в организациях с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те, кто использует систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Arthur Andersen), проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у своих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии чувства преданности организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (т. е. высокого соотношения числа работников младшего звена и старшего персонала), предоставляя им возможности для роста вне организации.

Компенсация

Внутренние управленческие процедуры в организациях с единой структурой поддерживают концепцию коллективной работы. И, что более важно, системы компенсации (особенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять сотрудничество внутри организации. Тогда как во многих других организациях при определении компенсации используются в основном критерии доходности отдела или территориального подразделения (применяется подход, основанный на существовании центра прибыли), организации с единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для партнеров, так и для исполнителей младшего звена), оценивая общий вклад в развитие фирмы. Уникальная среди крупных аудиторских фирм компания Arthur Andersen имеет единый, совместно используемый, всемирный партнерский денежный котел (в отличие от отдельных центров прибыли, которые есть у конкурентов). Каждый партнер участвует в распределении прибыли всей фирмы, а не только полученной в его стране или отделении. «Достоинством системы “общего котла” в противоположность системе строго распределяемой прибыли является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой прибылью может быть вознагражден адекватно своему вкладу в работу, – сказал один из партнеров компании. – Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увязать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он работает, сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения. Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях жесткого рынка, вероятно, заслуживает большего, чем партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходности в условиях рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю».