Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Филиппов Сергей (читать полные книги онлайн бесплатно .txt) 📗
Принцип внутреннего ощущения
На сегодняшний день в группу компаний «Хоссер» входит несколько независимых предприятий, образующих юридически незарегистрированный холдинг. Их объединяют общие принципы и единая корпоративная культура. Около 200 сотрудников занимаются медицинским направлением, 60 человек продают оборудование для телекоммуникаций, системы вентиляции и кондиционирования.
Многих из тех, кто работает в компании, я хорошо знал еще до того, как они к нам устроились. При подборе людей в команду я стараюсь руководствоваться принципом внутреннего ощущения. Смотрю, чтобы базовые ценности человека совпадали с моими. Это честность, порядочность, открытость, откровенность, желание сделать клиенту хорошо, возможность реализовать это желание, погружение в профессию, внимание мелочам и т. д. Если вижу, что на многие вещи мы смотрим одинаково – не расходимся, по крайней мере, в 20 % случаев, – то считаю, что это мой человек. Дальше оцениваю профессиональные компетенции.
Нематериальную мотивацию стараюсь развивать через приобщение сотрудников к корпоративной культуре. Это формирование одинакового отношения к делу, выражение благодарности человеку, если он что-то он привнес в компанию. Это чуткое отношение к людям, к вносимым ими предложениям и возможностям их реализации.
Эффективность мотивации зависит от того, кто перед нами находится – «свой» или «чужой» человек по ментальной модели мира. Нематериальная мотивация работает только на «своих». На «чужих» можно влиять, применяя полномочия руководителя и материальное вознаграждение.
Нельзя сказать, что наша команда – один большой и дружный коллектив. У каждого все равно есть свои интересы. Кто-то может спокойно в конце дня встать и уйти с работы, а кто-то будет сидеть, пока не выполнит задачу. Но и тот и другой – ценные профессионалы, поэтому шаблонов в мотивации не существует.
У нас есть директор по персоналу, который занимается адаптацией и развитием сотрудников. Обычно мы разрабатываем разные программы развития в соответствии с должностями работников. Многие специфические знания передаются в коллективе друг от друга. Для новых сотрудников назначаем наставников. Правда, чувствуем, что знания по нашему направлению в рамках российской действительности закончились, поэтому сейчас ищем консалтинговых партнеров за рубежом, которые помогут углубить знания в области строительства больниц.
Постепенно переходим на европейскую модель развития: когда даешь человеку возможность, а дальше он сам осознает, что ему необходимо нарастить свой профессионализм. Важно, чтобы люди сами понимали, что если ты пришел работать инженером-электриком, то не тебе должны говорить, что делать, а ты должен сам делать все, чтобы компания вместе с тобой двигалась дальше. Такой подход нетипичен для российской ментальности. Эту грань мы сейчас переступаем. Наши сотрудники адекватно воспринимают вопрос: что ты сделал для компании сегодня, чтобы завтра было лучше? Мы часто напоминаем коллегам, что ждем от них результатов и предложений, как сделать компанию успешнее, а не просто действий строго в рамках своих обязанностей. Так я пытаюсь уйти от директивного стиля управления к делегированию.
Считаю себя достаточно демократичным руководителем. Совершенно спокойно отношусь к тому, что у сотрудников случаются просчеты. Для меня важно, какие выводы они в итоге делают, повторяют ли свои ошибки в дальнейшем.
Несмотря на свою лояльность, меня выводит из себя, когда люди бездействуют. Например, когда сотрудник мог что-то сделать, но не сделал. Мог подумать, но не подумал. Мог исправить ошибку самостоятельно, но не исправил. Это, по сути, бестолковое отношение к себе.
Я генеральный директор и собственник в одном лице. По сути дела, сам себе задачи ставлю и перед собой же отчитываюсь.
Решения, которые касаются лично меня, стремлюсь принимать мгновенно. В остальных случаях стараюсь все взвесить, проанализировать, понять. В рабочих вопросах, когда сотрудники советуются, как поступить в какой-либо ситуации, решения должны приниматься быстро. Я спокойно беру на себя ответственность за это. Если не угадал в чем-то, то дальше разбираюсь в проблеме. Если для меня решение изначально неочевидно, то прошу его для меня проработать.
Почему все так и не иначе
Недавно мне в руки попала книга о системе СПИН-продаж. Я был настолько удивлен, что, сам того не осознавая, всегда использовал эту технологию. Я с удовольствием выслушиваю людей и в рамках того, что слышу, стараюсь максимально точно понять, что им нужно, и дать то, что поможет решить их проблему. У меня никогда не было сложностей при взаимоотношениях с людьми старше меня по возрасту и теми, кто занимает высокие должности, потому что я внутренне ощущал, что могу дать то, что им нужно. Невероятно, что те правила деловых взаимоотношений, которые для меня всегда были естественны, оказались систематизированы в определенную методику, которая подчиняется чуть ли не математическим законам.
Думаю, что в моем успехе больше труда, чем везения. Не скажу, что мне тяжело заниматься бизнесом. У меня все достаточно просто получается. Мне всегда нравилось мое дело. От него я испытываю внутреннее удовлетворение. Особенно с тех пор, как начал заниматься строительством в медицине. Те возможности, которые мы даем уважаемым хирургам, внутренне сильно мотивируют. Поэтому еще глубже погружаешься в их потребности, стараешься понять, что им надо. Не могу сказать, что работаю круглые сутки как проклятый и поэтому имею результат. Нет! Для меня бизнес – большой театр, где определилась моя роль. Конечно, бывают моменты, когда случаются провалы, когда приходится работать по 20 часов в сутки, упорно влезать в какую-то тему, но от этого я не испытываю никакого раздражения.
В жизни я больше разочаровываюсь, чем удивляюсь, потому что изначально позитивно настроен и открыт. В таком положении оказываешься более уязвимым, нежели когда закрываешься от чего-то. Для меня всегда было интересно и важно психологически понять себя, разглядеть свое внутреннее «я», найти причины, почему вокруг меня все так происходит. В этом мне очень помогла книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Она показала жизненный процесс изнутри и снаружи, именно с точки зрения психотипа личности. Прочитав ее, замечаешь, что все вокруг тебя движется по определенным законам. А когда это становится понятно, то день ото дня осознаешь их все глубже. В итоге начинаешь лучше слышать и понимать людей. Я очень сильно люблю все, что касается человеческих взаимоотношений, на уровне не только делового общения, но и межличностных коммуникаций.
Мой день начинается в семь утра. Через полтора часа я уже на работе. Домой ухожу около восьми вечера или позже, в зависимости от количества дел, то есть работаю 11–12 часов.
Держать себя в бодром состоянии духа помогает смена обстановки в любом виде. Могу проработать четыре дня в офисе, а на пятый улететь в Москву. И хотя там нужно будет решать сложные вопросы и вести бизнес-переговоры, меня это разгружает по полной программе. Я очень часто летаю. Много путешествую по стране и за рубежом.
Не меньше помогают справляться с нагрузками занятия спортом. Раньше занимался классической борьбой, теннисом. Сейчас времени хватает только на простую оздоровительную физкультуру.
Выходные я всегда провожу с семьей. У меня трое детей. Старшей дочери 23 года, сыну идет пятый год, и самому младшему – год. Меня спасает жена в домашних делах. У нее, кстати, тоже есть свой бизнес.
Сказать, что у меня хорошо получилось совместить семью и работу, наверно, нельзя. Скорее, я стремлюсь к этому, стараюсь наладить баланс между работой, семьей и своим личным временем. Периодически возникают перекосы в планах, чаще в сторону работы. Семье приходится подстраиваться. Нехорошо, но это неизбежность. Вообще считаю, что баланс успеха в разных сферах жизни – это отражение внутреннего состояния. Это вопрос внутренней философии.
