Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Филиппов Сергей (читать полные книги онлайн бесплатно .txt) 📗
Папа воспитывал во мне правильное отношение к маме и вообще к женщине. Поэтому у меня не было необходимости самому учиться этому. Я изначально понимал, какие отношения должен выстраивать мужчина и как необходимо себя вести, чтобы женщина комфортно чувствовала себя в отношениях.
От мамы мне досталась определенная требовательность к окружающим. Она очень принципиальный человек и считает, что отношения должны быть паритетными, открытыми, доброжелательными и максимально прозрачными. Люди должны честно говорить, что думают.
С детства я мечтал стать военным. Страшно хотелось защищать Родину. Там, где я рос, нам четко давали понять, что должен делать мужчина. Поэтому все хотели быть военными. Я не исключение. После школы я поехал поступать в Рязанское десантное училище и… благополучно провалился. В советское время стать военным, если родители не военные, было достаточно сложно. Только если ты обладаешь особо выдающимися качествами. Еще сложнее было стать десантником. Тогда на фоне войны в Афганистане у многих снесло голову относительно военной карьеры. Конкурс в училище был сумасшедший – 50 человек на место.
После провала я год учился в Киевском политехническом институте. Потом пошел поступать в то же военное училище второй раз. Снова провалился. Мне сказали: «Ну, не издевайся над собой. У тебя же нет в роду военных, выбери себе что-нибудь другое». Через несколько лет я все-таки попал в Ленинградское высшее артиллерийское командное училище (сегодня – Михайловская военная артиллерийская академия). Честно проучился там два года и ушел. Оказалось, не мое. Психологически не мог справиться с тем, что офицеры переставали быть элитой общества. К тому же это были 1990-е годы. Все раздергивалось, все растаскивалось. Все становилось по-другому.
Не считаю поступление в военное училище ошибкой. Вообще к прошлому отношусь, как к неизбежному, осознаю, что это просто было. Прошлое невозможно осуждать – из него можно только извлекать уроки. Если что-то не получилось, это все равно шаг вперед. Поговорка «Все, что ни делается, – к лучшему» отлично работает, во всяком случае для меня.
Когда я ушел с пути военного, поступил в Северо-Западный институт управления на специальность «Программирование». Через год понял, что это тоже не мое и нужно двигаться в сторону экономики. Перевелся на другой факультет. Дипломную работу писал о влиянии маркетинга на рынок.
Время великих возможностей
В 1990-е параллельно с учебой я открыл свой бизнес: вместе с тестем создали компанию «Хоссер» и стали продавать оборудование для телефонных станций. Нишу выбрали спонтанно. Пока наша компания раскручивалась, я подрабатывал брокером на товарно-сырьевой бирже «Алиса». Там случайно познакомился с ребятами из Москвы, которые торговали кондиционерами. Посмотрев на них, почувствовал, что надо двигаться и в этом направлении. Тогда рынок был пустой, а запросы и потребности большие. Потом еще одна случайность. Сын главного бухгалтера нашей компании жил в Германии. С его помощью мы написали письмо на немецкие заводы с предложением о сотрудничестве. Получили положительный отклик и потихонечку начали работать. Со временем занялись оборудованием чистых помещений в медицинской сфере, системами кондиционирования для телефонных станции. Двигались вперед шаг за шагом. Мы предоставляли качество, поэтому были востребованны и быстро росли.
Базовое направление, которое мы ведем сейчас, – проектирование и строительство объектов здравоохранения. Фактически мы делаем это с 1993 года. Одни из первых в стране, не считая иностранцев, начали строить чистые операционные. После кризиса в 1998 году задумались, что еще можем добавить в свой портфель. Занялись проектированием – сначала операционных, потом больниц. В 2005 году задумались, не стать ли нам строителями, настоящими генподрядчиками. Теперь мы строим масштабные объекты. Например, один из наших последних проектов, который мы сдали в декабре 2012 года, – детский ортопедо-травматологический центр для Научно-исследовательского детского ортопедического института им. Г. И. Турнера в Пушкине. Это крупнейшая государственная детская ортопедическая клиника России.
С 2013 года мы стали предлагать услугу сервисного обслуживания медицинских объектов. В результате сегодня мы создаем крупнейшие лечебные учреждения «с нуля», от разработки концепции и проектно-сметной документации до выполнения строительно-монтажных работ, оснащения современным европейским медицинским оборудованием и эксплуатации построенного здания. Сейчас в нашем «портфеле» центральные госпитали Министерства обороны, Городская Мариинская больница Санкт-Петербурга, Многофункциональный медицинский центр Военно-медицинской академии.
В определенном смысле такой ход развития компании – от продаж к проектированию, от проектирования к строительству, от строительства к эксплуатации – не только внутреннее желание, но и рыночная неизбежность. Дело в том, что не существует бригад, которые бы специализировались на строительстве больниц. Если человек умеет профессионально устанавливать кондиционеры только на заводах, то он никогда не сделает это на высоком уровне в больнице. Поэтому если кого-то берем в проект, то предполагаем, что его придется учить, следить за его работой. При этом в случае перерыва в практике приобретенные навыки быстро теряются. Когда отдаешь работу субподрядчикам, никогда нет уверенности в том, что все будет сделано качественно. А при строительстве больницы качество – самое важное. Поэтому развивать строительные ресурсы внутри компании – для нас необходимость.
Вообще построить объект – это минимальное, что мы можем сделать. Основная задача – чтобы объект бесперебойно функционировал пять, а лучше десять лет после того, как мы завершим проект. В наших операционных никто не должен умирать от инфекций, которые возникают, когда система работает неправильно. В этом наша корпоративная философия.
У нас всегда было немного конкурентов. По крайней мере, я не чувствую чьего-либо присутствия. Кто-то специализируется на одном, кто-то – на другом. А чтобы комплексно подходили к делу, как мы, – таких нет. Наши конкуренты – иностранные компании, но тех, кто активно трудится на российском рынке, можно пересчитать по пальцам. Рынок очень узкий, и мы на нем отчетливо видны.
Когда я принимал решение о развитии компании, то понимал, что можно идти широко, а можно – глубоко. И выбрал последний вариант. Захотел стать узкопрофессиональным игроком на рынке конкретных вещей. Если брать наши компетенции сегодня, то они на очень высоком уровне и востребованы в разных областях. Например, мы выступаем в качестве консультантов администрации города при строительстве объектов здравоохранения. Также нами впервые в России реализован проект строительства в рамках государственно-частного партнерства – возведение нового лечебно-профилактического корпуса на территории ГУБЗ «Городская больница № 40» Курортного района Санкт-Петербурга.
Территориально мы присутствуем в Санкт-Петербурге и Москве. Есть небольшое отделение в Крыму. В нашем бизнесе нет необходимости расширять региональную сеть.
Наши заказчики в основном государственные структуры. Частных заказов единицы. Строить больницы очень дорого. Мало кто может себе это позволить не только в России, но и в мире. В среднем только одна операционная стоит около восьми миллионов рублей. Даже государственные структуры работают с нами через страховые компании.
Материалы, оборудование, технологии, даже идеи, как лучше сделать, – все используем западное. В нашей стране не вкладываются в такие разработки. Россия пока отстает.
Заказы получаем, участвуя в тендерах. Поскольку у нас не самые низкие цены, то приходится убеждать, доказывать, что сотрудничество с нами – залог будущего успеха. Главное, чтобы заказчики хотели сделать действительно качественный объект, который прослужит много лет, а не думали о том, как от выделенного бюджета отпилить кусочек себе. Например, мы построили операционную в Казани семь лет назад. В течение этого времени ее эксплуатировали каждый день, а она до сих пор как новая. В нее нам не стыдно приехать сегодня. Знаю, что увижу благодарность в глазах врачей.
