От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди
почувствуют магию силы, начнутчувствовать,что маховик набирает обороты. Воттогдабольшинство
начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.
ПОРОЧНЫЙ КРУГ
Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо
спокойного, взвешенного подхода и анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь
намеченного, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не
оправдывали ожиданий. Начальники пытались найтиединственноедейственное решение, выработать
всеобъемлющуюпрограмму, сделать одно спасительное открытие, найтимагическиймомент, который
позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они
раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова
толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания
из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в
ситуации, которую мы назвали «порочный круг».
125
Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.
В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу BusinessWeek,что собирается стать лидером на рынке
потребительских товаров.28
В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с
ними и им подобными».29
В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на
рынке потребительских товаров.30
В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и
попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских
товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для
компании, которая пытается опередить Merck.)31
В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз
поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32
Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего
предшественника. Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в 1982
дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо
Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он
попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, ноегопоследователь снова
вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на потребительских товарах. Так и
продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с
помощью собственной программы.
С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации - по одной на каждого
шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби-
валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно
поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям
падала относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert перестала существовать
как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34
Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали
в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про-
слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особого внимания: беспорядочные
поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия своих предшественников.
БЕСПОРЯДОЧНЫЕ ПОГЛОЩЕНИЯ
126
Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не
экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая
сделку, чем заниматься настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для
сравнения, очень хорошо усвоили мораль популярной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становится тяжело, мы едем за покупками.
Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к
выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений
и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследовании) за десять лет до
момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в
количестве или размере поглощений, но,однако,заметили существенную разницу в том, насколько
успешными были поглощения (см. Приложение 8В).
Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения
послетого, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали
поглощения какускорительвращения маховика, а не источник.
Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или
поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь
увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность
главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на главный вопрос: что
мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам
действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете
купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две
посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.
РУКОВОДИТЕЛИ, КОТОРЫЕ ОСТАНОВИЛИ
МАХОВИК
Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые
руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают
его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих
компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный
рост.
Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа», исходя
из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и
коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции
(у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс.
Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного
роста.
Затем маховик застопорило.
В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной
штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда
был собственный дом и 47-футовый скоростной катерLazy Rascal.36
В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В то время
Harrisбыла производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых
