От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в

мире, следующим образом: «Кен - очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы

настолько скромен и в то же время добился бы таких результатов, а я работал со многими

руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные

вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался

мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со

стекла, и она сломалась. Я сказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он сказал:

«Да ладно, это не так уж важно». И он действительно такой - скромный и простой».28

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результатов, являются самыми

замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти

никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин

Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард - о

скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного исследования, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы

используем для сравнения.29 Более того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о

руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать

великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными

людьми, добившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, представляют собой разительный

контраст. Scott Paper - компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по

имени Ал Дан-лап - человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап

бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не

слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналуBusiness Weekпосле

девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая транс-

формация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все

остальные программы реструктуризации».30

Согласно журналуBusiness Week,Данлап несет личную ответственность за расходы в $100 млн за

603дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидныеинъекции» для создания

видимости стремительного роста - все это делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.31

Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою

кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, - написал он. - Это парень, у

которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор

обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от

«плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.»32 Может, Дарвину Смиту тоже нрави-

28

лись идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы

своей жене: «Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».

Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не

единственный случай. В двух третях случаев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие

руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к

ничтожным результатам.33

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся кратковременного успеха под

руководством талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того, чтобы придти в упадок

несколько лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани

катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования

компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы

доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого

известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса.Investor’s Business Dailyи

Wall Street Journalотслеживали появления Якокки в телевизионных программах, таких как Today Show и

Larry King Live,его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента

США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной… Я мог бы

управиться с национальной экономикой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию.

Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей рок-

звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.34 Собственные

акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки

на 31% ниже, чем средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам

корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что

Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили

акциями компании.36 Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком

Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.37

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки, но

внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, куплена немецким

автопроизводителем Daimler-Benz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler как

независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято

следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результаты блестящей программы

трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для

дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы

долгосрочный успех.

НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ… СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО

ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в

равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть

сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились

исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий»

руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких

определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, - сказал Ан-тони Чирикос. - Они

начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смита или

Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»