От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех

чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5

уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа

принижалароль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как

и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши

дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило

развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не

могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья.

Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения, так

появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали

атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и

побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, чтобы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но

каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты

начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное понимание того, как

работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обращайте внимания на руководство

компаний». Но моя исследовательская группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное

от других. Мы не можем это игнорировать». Я возражал в свою очередь: «Компании, которые мы

используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?».

Так вспыхивали споры.

23

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты.

5УРОВНЕЙ ИЕРАРХИИ

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все оказались как будто из одного

теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших

выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руководители 5 уровня.

Более того, отсутствие руководства 5 уровня характерно для компаний, использованных для сравнения.

Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о

том, что для осуществления преобразований на предприятиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уровня»

выведена на основе эмпирических данных и не является идеологическим ходом.

24

СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ

Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и

волевые, застенчивые и отважные. Замечательно иллюстрирует это личность Авраама Линкольна

(одного из немногих президентов США за всю их историю, которого можно отнести к руководителям 5

уровня), никогда не позволявшего своему эгоизму доминировать над стремлением добиться процветания

нации. Те, кто ошибочно принимал личную скромность Линкольна, его застенчивость и неуклюжие

манеры за слабость, скоро обнаружили, как жестоко они ошибались: война унесла 250 тысяч жизней

конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов, включая жизнь самого Линкольна.14

Сравнение Авраама Линкольна с руководителем компании, достигшей выдающихся результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во втором случае мы говорим о некой двойственности

характера. Возьмем Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по 1991 годы. За это время Gillette выдержала три атаки, которые могли лишить компанию возможности добиться выдающихся результатов.

Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon’oм тогда руководил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не выпускавший сигару изо рта и знаменитый своимумением разбивать компании на

части для обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налетов.15 Третья атака была со

стороны Coniston Partners, инвестиционной группы, которая, купив 5,9% акций Gillette, начала борьбу за

контроль в совете директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на

спекуляции.1б Еслибы Gilletteсогласилась на цену, предложенную Перельманом, акционеры немедленно

получили бы дополнительных 44% дохода по своим акциям.17 $ 2,3 млрд дохода на 116 млн акций

заставило бы большинство руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с продажи

принадлежащих им самим акций, и нагрев руки, «катапультироваться на золотом парашюте».[15] 18

Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за будущий успех Gillette, хотя он сам мог бы

неплохо заработать, продав принадлежавшие ему акции. Будучи человеком спокойным, сдержанным и

очень воспитанным, Моклер всегда имел репутацию джентльмена, даже аристократа. И все же те, кто

ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за слабость, в конце концов потерпели поражение. В

борьбе за сохранение контроля в совете директоров высшие руководители Gillette провели переговоры с

тысячами частных инвесторов, чтобы получить у них доверенность на право голосования, с каждым, встретившись лично или по телефону, и выиграли битву.

Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся управленцы борются за собственные

интересы за счет частных инвесторов. На первый взгляд, да, но давайте обратимся к двум важным

фактам.

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных инвестициях в

принципиально новые технологии (позже получившие известность как Sensor и MachЗ). Если бы попытка

поглотить компанию оказалось успешной, эти проекты почти наверняка оказались бы урезаны или

закрыты, и никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или MachЗ. Сотни миллионов

людей так и мучились бы каждое утро, борясь со щетиной.19

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обещали в будущем высокие

прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были

секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций

намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили

«налетчики».[16] Продажа акций осчастливила бы тех, кто искал ежеминутной прибыли, но это было бы

безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

25

Этот график показывает, что получил бы инвестор, в соответствии со следующим сценарием

1 $1,инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

2 $1,инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года,НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙРональду Псрельману за

44%премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок

3 $1,инвестированный в основной рынок с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они были правы. Если бы те, кто хотел

продать акции, приняли 44%-пую премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986

года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996, то их суммарная