Стратегический «Молодец». История железнодорожных ракетных комплексов - Михайлов Владимир Дмитриевич
Однако вся кооперация, спаянная одной идеей, искала и находила оптимальные решения сложных вопросов. Причем промышленность и заказчики выступали с принципиально одних позиций: сделать и поставить на дежурство высокоэффективный комплекс.
Глубочайшая ошибка, когда говорят, что «оборонка» в советское время никогда не задумывалась о средствах — сколько просили, столько и давали. Денежные средства считались намного тщательнее! Любые вопросы финансирования в прошлом рассматривались очень подробно, со знанием дела. Деньги умели считать и пересчитывать. А главное, они не растекались по боковым ручейкам. Составлялась смета, подавалась она на ревизию в специальный отраслевой институт «Агат», где данные изучались. Специалисты «Агата» вникали в каждую подробность, анализировалась каждая цифра. Работали с ними постоянно. Затем директор института докладывал министру свое мнение. После чего принималось решение.
Надо сказать, что подготовка постановлений правительства (ЦК КПСС и Совета Министров СССР) по комплексу РТ-23 всегда являлась самостоятельной сложной задачей, отнимавшей много времени и нервной энергии. Выдвигались слишком высокие требования к создаваемому комплексу, задавались для этого очень малые сроки. Ответственность за согласование лежала на головном 1-м Главном управлении Минобщемаша СССР, которое действовало совместно с головной организацией КБ «Южное». Согласования с каждым министерством-соисполнителем велись в две стадии.
На первой высылалась в министерства-соисполнители выписка из подготовленного проекта документа («в части, их касающейся»). Затем в результате личных контактов, переговоров по телефону добивались письменного ответа за подписью руководства министерства.
На второй стадии по основным министерствам согласование нужно было получить в виде «живой» подписи руководителя на оригинале проекта документа.
Как правило, все это было очень сложным. Не только потому, что нужно было решать принципиально новые задачи, создавать производства, но и потому, что в условиях «плановой» экономики все считали себя, а зачастую и были, крайне перегруженными. Новые работы ничего, кроме проблем и неприятностей, за срыв сроков не сулили. А сроки всегда задавались, в соответствии со сложившейся традицией, крайне сжатые, мало выполнимые. Приходилось уговаривать, давить. И надо сказать, что сознание важности государственной задачи зачастую перевешивало понимание возможных неприятностей. Помогало и то, что со временем в результате совместной работы в государственных органах, предприятиях формировался круг специалистов хорошо знавших и понимавших друг друга, осознающих важность государственной задачи. Никакой личной заинтересованности они не имели, это была их работа за обычную зарплату. Слов об каких-то «откатах», других благах в то время просто не знали. О коррупции узнавали только из печати, она, мол, бушевала в «странах капитала».
Постановлениями правительства определялись важнейшие моменты: принципиальная постановка задачи, главные характеристики комплексов, сроки создания, головные исполнители. Оно представляло собой небольшой текст, в несколько страниц, и приложения, которые могли иметь самый разный объем.
Кооперация всех предприятий, участвовавших в программе, сроки выполнения работ, их графики, вопросы обеспечения задавались в решениях Военно-промышленной комиссии при Совете Министров СССР (ВПК). Это были очень объемные документы с большими приложениями. Содержавшиеся в проектах этих документов задания нужно было согласовать с одним-двумя десятками министерств и несколькими сотнями предприятий. Причем каждому сообщались сведения, касающиеся только его работы. Все это в виде выписок из проекта документа распечатывалось в машбюро 1-го Главного управления. Никаких компьютеров, принтеров, копиров не существовало. Поправки описок, брак печати не допускались. Испорченный документ уничтожался, текст заново перепечатывался. К сожалению, все это делалось живыми людьми, и не было никакой гарантии, что в новой версии не будет ошибок. Получение, сдача каждого листа была «под роспись».
Особенно сложно было с последними листами текста и приложений, где собирались визы руководителей министерств. Поправки на этом листе вели к повторному получению всех уже поставленных виз. Понятно, как это «украшало» жизнь. Поэтому старались располагать текст так, чтобы на последнем листе был бы минимум традиционной информации, обычно 1-3 строчки.
В системе Минобщемаша СССР и Минобороны СССР действовала весьма эффективная система закрытой телефонной связи (ЗАС). По ней разрешалось вести разговоры по вопросам, имевшим гриф «секретно». У каждой организации и войсковой части имелся свой позывной. Если в ней было несколько аппаратов, то у них был номер или нужно было назвать фамилию, у кого он был установлен. Вся связь осуществлялась при помощи телефонисток, которым нужно было назвать позывной адресата. А дальше могло быть прямое соединение или последовательные соединения через сеть узлов связи. У Минобщемаша СССР позывной был «Баксан». А у моего аппарата многие годы был позывной «Баксан-132».
Переговоры с более высокой степенью секретности разрешалось вести только по линиям ВЧ-связи. Таких аппаратов было немного. Обычно один у руководителя главного управления или головного предприятия на столе и один в его приемной, размещенный в отдельной закрывающейся кабинке.
За согласованием проектов директивных документов был строгий контроль, практиковались регулярные доклады об этом руководству министерства. При этом сложилась система, что ведущий по комплексу должен был сам обеспечить согласование всех вопросов со смежными министерствами. Никаких оправданий, жалоб на то, что «тянут, не хотят согласовывать» не принималось. На моей памяти, при мне наши заместители министра ни разу не позвонили по «кремлевке» своему коллеге, чтобы ускорить согласование. Иди ведущий, и согласовывай, как хочешь. Такая была этика взаимоотношений.
Сейчас удивительно, что при работе по примитивной офисной технологии с этими сотнями документов, тысячами листов, в основном с грифом «совершенно секретно», огромным количеством звонков потерь документов, разглашения закрытых сведений практически не допускалось. Очень редко поднималась паника — не можем найти лист какого-то документа! Все на поиски! Как правило, его находили, либо в стопке других документов, либо прижавшимся к стенке личного сейфа. Система режима работала очень четко. Выполнение ее требований для всех было обязательным и привычным.
Создание комплекса БЖРК было сложной задачей. Но не менее трудным было обеспечить постановку комплексов на дежурство и сопровождение их эксплуатации.
После ряда аварий в 60-х гг,, проведенного анализа ситуации с обеспечением надежности новой ракетной техники стало ясным, что необходима постоянная помощь войскам со стороны промышленности. В 1968 году по решению правительства в Минобщемаше было создано 7-е Главное управление для организации сопровождения эксплуатации ракетных комплексов, осуществления гарантийного и авторского надзора. Начальниками его были последовательно А.С. Матренин и А.В. Усенков. Деятельность этого главного управления сыграла очень большую роль в программе БЖРК. 1-е Главное управление, головное по программе, отвечающее за разработку и производство комплексов, работало в тесном контакте с 7-м Главным управлением.
В ходе радикальных преобразований государственного устройства, изменения внешнеи внутриполитических приоритетов Минобщемаш СССР был упразднен 26 ноября 1991 г. Это было очень большим подарком для сил, которым СССР успешно противостоял многие годы.
Ситуация усугублялась крайней неразберихой в органах государственного управления. Создавались и после нескольких месяцев работы упразднялись министерства и комитеты. Ни одна из этих структур не пыталась каким-то образом осуществлять управление в области ракетной техники. В условиях дезорганизации управления ракетнокосмической отраслью произошел разрыв производственных связей между предприятиями, попадание ряда ведущих предприятий под юрисдикцию других государств. Создалась крайне опасная ситуация.
