Малый автосервис. Организация и управление: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич (книги онлайн бесплатно TXT) 📗
Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам, независимо от должности. Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца, при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30–40 % от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60–70 % от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой, и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме. Если находят, что сотрудник неважно справляется с делами, его предупреждают о служебном несоответствии и предстоящем увольнении, и еще месяц (по закону) он работает на зарплате второго месяца, если не ушел сам ранее.
Регулярное повышение зарплаты производится всеми фирмами. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с нового года. Например, в Дании в январе на всех предприятиях происходят переговоры дирекции с каждым сотрудником, либо с представителями профсоюза, если предприятие крупное. Минимальный уровень обязательного увеличения зарплаты, которого добиваются или получают без споров, равен уровню инфляции за прошедший год, фиксируемому официальными учреждениями страны. Другие требования обсуждаются, и вырабатывается взаимоприемлемое решение. Руководители фирм повышают заработную плату, чтобы удерживать персонал, но не слишком, понимая, что расходы повышать приходится каждый год, а повысить цены на вырабатываемую продукцию или услуги не всегда удается. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов.
Дополнительно или вместо месячного премирования может применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом годового премирования могут быть разовые подарки в виде денег, ценных бумаг, путевок с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или, если известно, что это нужнее, деньги на лечение и т. п.Моральное поощрение применяется обязательно: поздравления с днями рождений и другими значимыми датами. Юбилеи могут отмечаться за счет фирмы. Система оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту, если он будет понимать, что его благополучие зависит от того, придут ли снова клиенты на сервис или покупатели в магазин или пройдут мимо и знакомым отсоветуют приходить, он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.
Оплата приемщиков
Проблема стимулирования клиентоориентированности мастеров приемщиков существует во всех автосервисных предприятиях. Многих приемщиков отличает хамоватость, упоение властью над клиентской “мелкотой” и в то же время заискивание перед заказчиками, предпочитающими личные договоренности с приемщиком и оплату “мимо кассы”. Очевидно, что владельцам предприятий это невыгодно, и они ищут методы контроля за деятельностью приемщиков.
Для того чтобы исключить “левые” доходы приемщиков и стимулировать их внимательность ко всем клиентам, применяют специальную систему оплаты и стимулирования. Прежде, чем говорить о ней, необходимо отметить, что она осуществима только при условии компьютеризации необходимых для нее операций.
На мастера-приемщика приходится основная доля ответственности за то, чтобы посетитель стал постоянным клиентом.
Оплата приемщиков должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Считается, что их заработок должен быть достойным лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов.
Оплата обычно включает минимальную основную зарплату, обеспечивающую стабильный доход, и стимулирующие части для превышения минимальной зарплаты. Одна из стимулирующих частей обычно выражена в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли, иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих случаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и затем увеличен доплатой уже суммы со всего проданного сверх установленного объема. Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемого после достижения установленного объема продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для того, чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.
Другой стимулирующей частью являются бонусы (премии). Один из бонусов может быть за продажи конкретных принадлежностей или тюнинга. Это обеспечивает дополнительное стимулирование приемщиков, особенно в периоды сокращения количества заказов на ремонт или для снижения запасов каких-либо товаров.
В крупных фирмах применяют групповой платежный метод. Все приемщики получают определенный процент от общего объема продаж. Групповой бонус делится пропорционально заслугам каждого. Этот метод стимулирует увеличение продаж, поощряет сотрудничество и обеспечивает большее вознаграждение более продуктивному приемщику. Когда применяется бонусная форма стимулирования, устанавливают минимальную сумму продаж, определяемую продажами в предыдущем месяце и тенденцией. Бонус назначается за объемы продаж сверх установленной квоты. Это может быть постоянный процент, но может быть и прогрессивно растущий, для поощрения усилий приемщиков. Конкретная форма оплаты приемщиков определяется размером фирмы и рынка. Другой бонус может выплачиваться за качество работы с клиентами каждого приемщика.
Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:
– средняя посещаемость сервиса клиентами – тенденция роста;
– количество постоянных клиентов – тенденция роста;
– количество претензий и рекламаций за период по сравнению с предыдущим периодом;
– наличие негативных отзывов в книге отзывов и предложений в сравнении с предыдущим периодом;
– наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение приемщиков к клиентам по сравнению с предыдущим периодом;
– наличие замечаний руководителей исполнителям по сравнению с предыдущим периодом.
Показатель средней посещаемости определяется так:
Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период / Количество рабочих дней за тот же период
Динамика этого показателя позволяет оценить в общем:
– качество работы;
– соответствие цен предлагаемым услугам;
– качество обслуживания;
– своевременность и полноту предлагаемых комплексных
услуг;
– степень удовлетворенности клиентов работой предприятия.Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям. Контроль постоянных клиентов выполняют при помощи учета “процента удержания клиентов”. Это еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается как:
Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно / Общее количество клиентов за год
Расчет можно проводить и по фирме в целом и по каждому приемщику (смене) отдельно.
Необходимо следить за загруженностью приемщиков и своевременно увеличивать их количество, если объем работ возрастает. Штат мастеров-приемщиков определяется из расчета по одному на каждые 15 заказов, проходящих за день. Небрежность многих автосервисных фирм в составлении должностных инструкций мастеров-приемщиков приводит к невозможности должным образом оценивать качество их работы.
Напомним, что приемщик ответственен за:
