Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло (бесплатные полные книги TXT) 📗
И все же все члены команды People Operations имеют нечто общее. Каждый из них умеет решать проблемы. Каждому в той или иной степени свойственно смирение, которое подводит к пониманию того, что и они могут ошибаться, а значит, всегда есть чему учиться. И каждый необычайно добросовестен в своем стремлении заботиться о гуглерах и Google.
И все вместе они — разношерстная группа. Члены команды People Operations говорят в совокупности более чем на 35 языках; среди них есть профессиональные экс-спортсмены, члены олимпийских сборных, обладатели мировых наград и ветераны армии. В команде есть представители всех основных национальностей, религий, сексуальных ориентаций и разной комплекции. Есть люди, которые были основателями собственных компаний, работали в некоммерческих организациях вроде Teach for America и Catalyst, пришли из других технологических компаний и других отраслей. Есть и те, кто всю жизнь проработал в Google. До прихода в People Operations наши ребята были инженерами, менеджерами по продажам, финансистами, специалистами по связям с общественностью, а кое-кто перешел к нам из юридического отдела. Представляете, кое-кто даже работал раньше в области управления персоналом! У нас есть люди, имеющие несколько докторских степеней, и те, кто не окончил колледж, и десятки таких, кто первыми из своих семей вообще ступили на порог колледжа. Это группа феноменальных личностей, и для меня честь и счастье работать вместе с ними.
Но вначале нас было мало. Старательно поддерживая планку качества и применяя модель двух третей, за девять последних лет нам удалось создать нечто особенное. Вы тоже сумеете. Для начала с открытыми глазами оцените текущее портфолио навыков своей команды и определите, в чем вы достаточно сильны, а что можно укрепить. А потом только от вас зависит, кого вы наймете следующим.
People Operations против HR
У Шоны были великолепное инстинктивное чутье бренд-менеджера. Название People Operations приобрело популярность среди кадровиков. Dropbox, Facebook, Linkedln, Square, Zynga и еще свыше 20 компаний взяли его на вооружение.
Недавно я встречался с руководителем отдела People Operations другой технологической компании. Я спросил, почему они использовали это название. Он ответил: «Так ведь это обычное имя для отдела кадров. Ну, просто мы все это так называем».
В тот момент часть моей души со вздохом отдала концы.
Конечно, люди могут использовать любые названия, какие им нравятся. Но при этом они упускают возможность самостоятельно создать нечто особенное, может, и лучшее.
В People Operations нас объединяет понимание того, что работа не обязательно должна быть неприглядной. Она может облагораживать, заряжать энергией и радовать. Все это присутствует в нашей деятельности.
Не хочу сказать, что мы знаем все ответы. Вовсе нет. Но мы стимулируем в наших сотрудниках воодушевление, новаторский подход и предвосхищение, которые они привнесут в свою работу. Вы не представляете, как кружит голову и одновременно вызывает смирение мысль о том, что так много стран и сообществ считают нашу компанию лучшим местом для работы. Как радостно видеть, что люди переходят из Google в другие компании и применяют то, что узнали здесь, для создания собственных восхитительных мест для творческого труда, как Рэнди Кнафлик (директор по управлению персоналом в Jawbone), Майкл ДеАнджело (глава кадровой службы в Pinterest), Рене Атвуд (глава кадровой службы в Uber), Арннон Гешури (глава HR в Tesla) и Каролин Хорн, партнер в фирме венчурного капитала Andreessen Horowitz.
Как-то один гуглер спросил меня: «Если мы откроем все наши кадровые секреты, разве люди не начнут нас копировать? Не потеряем ли мы свои преимущества?»
Я ответил, что это нам не повредит. «Например, повышать качество рекрутинга не значит нанимать больше людей. Это значит уметь лучше определять, где, кто и на какой должности в компании добьется наибольшего успеха. Нам нужны те, кто станет успешнее всего у нас, а не где-то еще».
А что если в какой-то момент работа в некоторых компаниях перестанет быть средством достижения цели и станет источником самореализации и счастья? Если в конце рабочего дня люди будут полны энергии и горды тем, что удалось свершить?
И это тоже будет правильно.
Правила работы
Глава 1. Правила работы… для тех, кто хочет стать основателем
Сделайте выбор — думайте о себе как об основателе.
А теперь действуйте как основатель.
Глава 2. Правила работы… чтобы создать великую культуру
Думайте о своей работе как о призыве к выполнению значимой миссии.
Дайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно.
Глава 3. Правила работы… для рекрутирования (краткая версия)
Если ресурсы ограниченны, вкладывайте деньги прежде всего в рекрутирование.
Нанимайте только лучших, не жалейте времени, чтобы подобрать только тех, кто лучше вас в чем-то важном, и не позволяйте менеджерам принимать кадровые решения о составе их команд.
Глава 3. Правила работы… для выбора новых сотрудников
Установите высокую планку качества.
Сами ищите кандидатов.
Объективно оценивайте кандидатов.
Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду.
Глава 4. Правила работы… при поиске исключительных кандидатов
Чтобы получить лучших рефералов, будьте убийственно дотошны, описывая в деталях, кого именно вы ищете.
Сделайте рекрутинг частью должностных обязанностей каждого сотрудника.
Не бойтесь идти на сумасшедшие эксперименты, чтобы привлечь внимание лучших кандидатов.
Глава 5. Правила работы… для выбора новых сотрудников
Установите высокую планку качества.
Сами ищите кандидатов.
Объективно оценивайте кандидатов.
Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду.
Глава 6. Правила работы… для передачи власти народу
Устраните символы статуса.
Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений.
Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и своей компании.
Глава 7. Правила работы… по управлению производительностью
Ожидайте многого.
Правильно формулируйте цели.
Собирайте обратную связь от коллег.
Используйте процесс калибровки итоговых рейтингов.
Проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала.
Глава 8. Правила работы… по управлению «двумя хвостами»
Помогите нуждающимся.
Рассматривайте своих звезд под микроскопом.
Используйте опросы и чек-листы, чтобы установить истину и вызвать у людей стремление стать лучше.
Подайте пример, обнародовав результаты своей обратной связи и действуя на ее основе.
Глава 9. Правила работы… по построению организации, основанной на взаимном обучении
Возьмите на вооружение четкий метод: разбейте занятия на небольшие простые части с четкой обратной связью и повторяйте их снова и снова.
Пусть ваши лучшие сотрудники станут учителями.
Вкладывайте средства только в такие курсы, где можно замерить изменения в поведении.
Глава 10. Правила работы… чтобы платить не по справедливости
Сделайте глубокий вдох — и платите несправедливо. Обеспечьте широкий диапазон оплаты согласно закону распределения по экспоненте.
Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения.
Пусть выражать любовь станет легче.
