Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло (бесплатные полные книги TXT) 📗
Наша команда по компенсациям всегда была в фокусе пристального внимания высокого руководства. Чтобы все работало, а мы сами всегда превышали ожидания руководства, в каждый процесс включен формальный разбор полетов — система поощрений. Мы задаем вопросы: «Что нам стоило сделать иначе? Чему мы научились? Что мы не заметили и не сделали из того, что нам было сказано сделать?» (Не всякая идея руководства хороша — один из наших топ-менеджеров предложил схему из 800 должностных уровней и повышения четыре раза в год!) А когда мы проводим эту процедуру снова, то первая же беседа руководства с командой по компенсациям начинается так: «Вот на чем мы сошлись в прошлый раз, а вот что получилось. Вот что вы сказали нам сделать, а мы не сделали, и вот почему. А теперь приступим». Команда по компенсациям даже разработала памятку по каждому руководителю, где рассказывалось, как лучше работать с ним, чтобы новые члены команды с самого начала могли эффективно взаимодействовать с топ-менеджерами. (Я был бы рад привести пару примеров из жизни, но наверняка у них и насчет меня есть такая памятка, хотя показать мне ее ребята отказываются.)
Второй этап на пути к нирване — массовая кастомизация — стал нововведением по сравнению с прежним подходом. Термин принадлежит Стэну Дэвису, который в 1987 г. написал книгу под названием «Будущее совершенное»[107]. В ней описан мир, где компании производят продукты, персонализированные под нужды пользователей, в массовых масштабах. Именно это мы и пытаемся сделать. В качестве визуальной метафоры можно привести лес: каждое дерево в нем уникально по размерам и форме, но все они в целом принадлежат к единой общности.
Мы всегда проявляли последовательность в обосновании кадровых процессов, корректируя детали каждого процесса в зависимости от потребностей разных групп Google. Много лет мы требовали, чтобы кадровые процессы, например решения о повышениях и даже о том, надо ли раскрывать сотрудникам аттестационные рейтинги, следовали определенному протоколу. Тиффани Ву, аналитик нашей команды, имела обыкновение вносить пометки в чек-лист о профессиональном соответствии, вывешенный у нее на стене. Она отмечала плохие и хорошие оценки по каждому вице-президенту и отслеживала, не забывают ли они информировать о рейтингах каждого гуглера и не нарушают ли предписанного правила повышений оклада. Компания росла, и такая однородность подхода теряла смысл: некоторые группы по природе отличаются от других. Лучшие из наших инженеров могут в сотни раз сильнее влиять на общее дело, чем середнячки, а лучший рекрутер никак не сможет добиться аналогичного разрыва результативности по сравнению с коллегами из средней категории. Не было смысла одинаково распределять поощрения в этих группах специалистов.
Или возьмем процедуру продвижения по службе инженеров, когда потенциальные повышения обсуждаются одной комиссией и утверждаются другой. Если гуглер не соглашается с решением, имеется апелляционный комитет, а если и его решение не понравится — есть апелляционный комитет высшей инстанции. Когда я описал ситуацию члену Совета директоров Google Джону Доерру, управляющему директору компании венчурного капитала Kleiner Perkins Caufield & Byers, он сказал: «Как инженер поражен, что кто-то разработал столь изощренный процесс». Но это работает, потому что вся система сдержек и противовесов обеспечивает справедливость процессов, а также, по возможности, их прозрачность — то есть качества, особо ценимые инженерами.
Лидеры некоторых групп по продажам, возможно, заявят: «А знаете что? Мы сейчас сделаем один звонок, и решение будет окончательным». Но это не назовешь процедурой апелляции. Хотя тоже вариант: в подобных случаях People Operations ведет закулисную деятельность, чтобы обеспечить справедливость процедуры, внедряя одинаковые для всей компании стандарты оценки талантов.
Итак, за кулисами — одинаковые стандарты и разные их проявления на виду у всех гуглеров. А потом, в полном соответствии с духом прозрачности, мы обнародуем данные о результатах процедуры повышений и информацию прошлых лет.
В большинстве кадровых отделов наблюдается тенденция к неизменности, которая должна обеспечивать справедливость. Но наш добрый знакомый Ральф Эмерсон мог бы нам напомнить, что есть разница между неизменностью и неразумной неизменностью. Например, в GE выдачу особых премий выше определенного размера (около 5000 долларов, если я правильно помню) должен был утверждать CEO Джефф Иммельт. Это имело смысл для производственных подразделений, где премии получало только руководство и назначение награды кому-то из рядовых работников было исключительным явлением. Но в финансовом подразделении компании — GE Capital — премии были делом более привычным, что соответствовало принятым в этой сфере практикам. Приложение того же принципа утверждения премий к Capital расстроило менеджеров, а ребята из отдела персонала, на которых возложили задачу обеспечить поддержку этой политике, заслужили славу узколобых бюрократов. Если вы кадровик-практик, то должны постоянно задавать себе вопрос: а не идет ли принцип, заложенный в основу того или иного правила, вразрез с конкретным случаем, — и бесстрашно отбрасывать в сторону любые методы и принципы, если того требует ситуация.
Картинка с картофелем фри, выбранная для иллюстрации «предвосхищения», требует разъяснений. Я взял это название из одного из эпизодов комедийного сериала «30 потрясений»[108]. Название 30 Rock отсылает к зданию 30 Rockefeller Plaza, в котором размещается штаб-квартира телевизионной сети NBC. Актеры и съемочная группа создают эстрадное шоу, звездой которого является комик Трейси Джордан (в его роли снялся настоящий комический актер Трейси Морган). В одном из эпизодов Трейси приходит в ярость, когда ассистент приносит ему гамбургер, забыв о жареной картошке, которую тот не просил: «Где картофель фри, который я не заказывал?! Когда ты научишься предвосхищать мои ожидания?»
Когда я впервые увидел этот эпизод, то подумал: Трейси — прикольный эгоцентрик.
Но потом я понял, что он прав. Он не псих. Он руководитель!
Люди радуются, когда вы даете им то, что они просят. Они приходят в восторг, когда вы даете то, о чем они не подумали вас попросить. Это доказывает, что вы видите в них людей, а не просто работников, от которых пытаетесь добиться продуктивности.
Предвосхищение — обеспечение людей тем, что им нужно, раньше, чем они догадаются об этом попросить. Благодаря «30 потрясениям» мы зовем такие случаи идеального предвосхищения «ситуациями жареной картошки».
Вот, например, 500 долларов, которые мы выдаем каждому гуглеру, у которого рождается ребенок, на доставку продуктов на дом. Первые несколько дней и недель после рождения малыша очень утомительны. И уж готовить в это время хочется в последнюю очередь. Гуглеры вполне могут позволить себе заказать на обед пиццу, но когда кто-то дает тебе 500 баксов специально, чтобы тебе привезли еду, ощущение совершенно иное. И молодые родители говорят нам, что просто в восторге от такой инициативы.
Забавно, но наши первые программы профессионального развития руководителей, вроде той, что я предложил Эрику на нашей первой встрече, оказались классическими «ситуациями жареной картошки». Когда Эван Виттенберг (в то время член нашей команды по вопросам обучения, а ныне старший вице-президент People at Box, компании онлайнового хранения данных), Пол Рассел (один из первых лидеров нашей команды по обучению, теперь в отставке) и Карен Мэй (тогда консультант, теперь — наш вице-президент по развитию кадров) в 2007 г. организовали первую Лабораторию продвинутого лидерства Google, это была весьма противоречивая инициатива: в те годы Google была организована по функциональному принципу (например, инжиниринг, продажи, финансы, юридический отдел) и разные группы между собой не взаимодействовали, разве что по необходимости. Большинство руководителей знали ключевых людей в каждом отделе и могли связываться между собой, если нужно. Но гуглеры не видели нужды в том, чтобы собирать людей из разных подразделений в рамках одной учебной программы; и, конечно, не считали нужным отвлекать высокое начальство от важнейших обязанностей и выдергивать из офиса на несколько дней. Но когда в конце 2008 г. численность персонала достигла 20 тыс., члены руководства уже не были в состоянии знать всех и каждого из своего круга, поэтому возникла жизненная необходимость налаживать взаимосвязи в лабораторных условиях.
