Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Фридман Александр
• Первым делом обеспечьте себе обзор всех своих дел. Для этого можно использовать любые из многочисленных сегодня программ или приложений, начиная с Microsoft Outlook. Основные критерии выбора: удобство использования и совместимость с другими программами. Также можно взять любой – опять же удобный для вас – бумажный носитель: планировщик, листы А4 или развешенные на стене листы флип-чарта.
• Я считаю, что главное – это ваше удобство, а вовсе не стремление выглядеть современно. Я работал с весьма успешными и профессиональными руководителями, которые использовали бумажные носители, обеспечивая всесторонний обзор своих дел, а внесение нужных данных в корпоративные ПО делегировали своему помощнику. В общем, вариантов множество, и если вы понимаете, для чего вам обзор, то гарантированно найдете способ, который будет оптимальным с различных точек зрения [3].
• Я представляю руководителя как полководца, который обдумывает план будущего сражения, размышляя над картой с нужной детализацией рельефа и обозначением дислокации своих и чужих подразделений.
• Свою «карту боя» нужно регулярно пополнять. За день к вам поступает множество вводных, которые необходимо учитывать при расстановке приоритетов. Если вы пренебрегаете этим, то будете выбирать, что делать, рассматривая неполную – на момент выбора – карту.
• Расставляйте и сопоставляйте приоритеты не в уме, а только на внешнем носителе – в компьютере или на бумаге. Такой подход позволит более объективно оценивать и соотносить значимость дел, так как все описанные выше интуитивные причины выбора «мелочевки» вы сможете подвергать ревизии за счет большей осознанности. Интуитивно принять легкое или интересное дело за срочное и потому важное очень просто. Но обозначить его как важное на бумаге гораздо сложнее – мгновенно включается критический фильтр. Когда данные отображены на внешнем носителе, а осмысливаем мы их своим мозгом, то резко повышается объективность оценки. Таким образом, мы дополняем работу интуиции нашей логикой. Доля субъективности, конечно, остается, но существенно уменьшается.
• Используйте мой принцип «Работы больше, чем времени». Вводных всегда будет больше ваших реальных возможностей. Поэтому и бесполезно стремиться «сделать все». Не получится. Вместо этого лучше рассуждать так: я должен проанализировать информационное поле и решить – что делать сейчас, что потом, что поручить подчиненным, что сделать в случае появления свободного времени, а на что вовсе не стоит обращать внимания.
Лирическое отступление: обладают ли неорганизованные люди какими-то достоинствами?
Действительно, мы обсудили множество негативных последствий плохой организованности руководителя для него самого и подчиненной структуры. Но неужели все успешные начальники – исключительно люди хорошо организованные? Конечно, нет.
Мы с вами не рассматриваем степень организованности как ключевой фактор успеха, он будет играть роль дополнения к прочим качествам и умениям. Сама по себе организованность – не обязательно хороша, неорганизованность – не обязательно плоха, равно как и наоборот.
Сильные стороны неорганизованных
• Хорошее чутье, способность увидеть будущую возможность и (при отсутствии явных ее признаков) более развитая интуиция.
• Умение с ходу, без долгого осмысления, включиться в решение любого вопроса, увидеть и использовать мелькнувшее «окно возможностей».
• Готовность и умение отойти от шаблонов, правил, легко выйти за пределы опыта, творчески подойти к решению любой задачи.
• Вера в свою звезду, отсутствие страха перед потенциальной сложностью дел и непредвиденными рисками, недостаточностью или даже полным отсутствием фактов.
• Способность быстро включиться в любую ситуацию, уверенные действия при высоком уровне «турбулентности»: быстрых и непрогнозируемых по вектору изменений.
• Быстрое, гибкое переключение от вопроса к вопросу, легкость отмены начатых дел при смене приоритетов.
• Готовность принять как данность любую ситуацию без длительного зависания в попытке понять: «Ну почему же так случилось?»
• Нет склонности к долгим переживаниям и самокопанию из-за негативных событий, привычки долго тащить на себе груз вины, быстрое восстановление запаса энергии.
За счет этих качеств неорганизованные люди часто более успешны в карьерном росте, так как производят впечатление более решительных и уверенных, сомнения им не свойственны, а готовность не моргнув глазом взяться за любое дело перевешивает неудачи. Руководителям импонирует их личная активность и готовность объединить, повести за собой людей в критической ситуации, взять на себя ответственность за будущие результаты. Мы теперь знаем, что стартовая ответственность может с высокой вероятностью обернуться финишной безответственностью, но – «бизнес, с кем не бывает»!
Пример. В департамент продаж поступает неправильно оформленный – с точки зрения указания реквизитов и совпадения формулировок в счете, акте и приложениях – договор из финансового департамента. В ответ на претензию часть ошибок исправляется, часть нет, потому что специалист их «не заметил». Кроме того, в процессе «переделки» возникают новые погрешности: очевидно, что работа выполняется «левой пяткой» в режиме многозадачности и без тщательной – что кажется разумным после выявления ошибок – проверки всех деталей. Ситуация повторяется три раза. Каждый раз сотрудник охотно бросает другие дела и тут же начинает все исправлять. Ошибки были обнаружены, потому что такое качество подготовки является нормой, и, чтобы не краснеть перед контрагентами, в департаменте продаж взяли за правило тщательно проверять все документы.
При разговоре с финансовым директором выяснилось, что человек, который занимается документацией, на хорошем счету благодаря в том числе его готовности в любой момент метнуться мухой и все исправить. На вопрос же – «А почему сотрудник вообще допускает ошибки, несовместимые с должностью и местом работы?» – было сказано: «Ну, вы знаете, у нас очень сложная обстановка, очень много работы». А почему я написал «несовместимые с должностью и местом работы»? Мне кажется, что есть требования к должности, которые предполагают допустимость определенных видов ошибок для одних должностей и недопустимость – для других. И если ошибка в цифрах и реквизитах для дизайнера – малый грех, то для бухгалтера или финансиста – расстрельная статья. При переходе из случайности в закономерность мы говорим о профессиональной непригодности. Риторический вопрос: сколько времени расходуется зря при такой точке зрения финансового директора?
Все описанные выше признаки неорганизованности, как полезные, так и вредные, могут быть выражены в разной степени, усиливаться или ослабляться другими качествами, а также жизненным и профессиональным опытом. На действия человека может оказывать влияние ситуация. Поэтому, обсуждая неорганизованность или организованность, мы говорим о наиболее вероятных качествах и подходах, не более того. Кроме того, бывают типажи «чистые», с ярко выраженным вектором, и «смешанные», которые могут показывать и одни, и другие признаки. Но, по моему мнению, каждый руководитель – скорее человек организованный или скорее человек неорганизованный.
Кстати, вы можете сами определить, к какому типу относитесь, если, конечно, еще этого не сделали. Для этого оцените каждый из перечисленных выше признаков так: «это точно про меня», «это точно не про меня» или – «иногда случается». При последнем варианте ответа попробуйте понять: случается – скорее часто или скорее крайне редко?
Если очень нужно, то можете опросить свое окружение и дополнить их мнением результаты самооценки.
• Бизнес – не столько спринт, сколько марафон. Руководителю, успешно развившему компанию с помощью сильных сторон «неорганизованности», может быть сложно управлять уже выросшим бизнесом, когда или сам масштаб деятельности, или рыночные условия делают столь же быстрый рост невозможным.
• Если руководитель не может, не умеет и не готов учиться организовывать себя, то не думаю, чтобы он сможет должным образом организовать рабочие процессы. На определенном этапе развития именно точность работы системы корпоративного управления определяет долгосрочную конкурентоспособность.
• Интуитивные решения, успешные во время бурного роста, резко теряют оптимальность по мере увеличения количества условий и критериев. Рост численности персонала и появление новых иерархических уровней провоцирует хаотичность процессов, что приводит к одновременному росту издержек и снижению результатов за счет потери точности.
• Неорганизованность естественна для руководителя, это результат сочетания черт его характера и суммы привычных подходов. А любой естественный стиль управления дается без напряжения. Точнее, это напряжение легко переносится, так как опирается на естественные же для человека качества, от использования которых он получает удовольствие.
