Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло (бесплатные полные книги TXT) 📗
Результаты исследования заинтриговали нас настолько, что мы решили провести аналогичный эксперимент в Google. Главная задача была в том, чтобы улучшить состояние здоровья гуглеров; но поскольку наше кафе работает по системе «шведский стол», мы подумали, что заодно сумеем сократить количество выбрасываемой пищи.
Но выборки участников приведенных исследований были небольшие и отличались от нашего персонала: 139 подростков из лагеря и 43 посетителя китайского ресторанчика. Будут ли результаты такими же для тысяч гуглеров?
Мы выбрали одно кафе и заменили там стандартные 30-сантиметровые тарелки на меньшие, диаметром 23 см. Конечно, как и в прочих случаях, когда мы пытались что-то менять, не предлагая выбора, гуглеры разобиделись. «Ну вот, теперь нужно дважды подходить за едой, чтобы нормально пообедать», — причитал один из них. Тогда мы вернули выбор между большими и маленькими тарелками. Жалобы прекратились. А 21% гуглеров начал использовать маленькие тарелки. Прогресс!
И тогда мы добавили немного информации. Мы наклеили постеры и разместили карточки на столах в кафе, где приводились выводы исследований: люди, выбирающие маленькие тарелки, в среднем потребляют меньше калорий при той же скорости насыщения. Количество гуглеров, выбирающих маленькие тарелки, возросло на 32%, и только незначительное меньшинство сказали, что им приходится возвращаться за добавкой.
А как насчет статистической выборки? В этом кафе за неделю было съедено 3500 обедов, общее потребление сократилось на 5%, количество выброшенной пищи — на 18%. Неплохая отдача от вложений в виде стоимости нескольких новых тарелок.
Стройте планы расчетливо и целенаправленно
Подталкивание — невероятно могущественный механизм усовершенствования команд и компаний. Кроме того, он идеально подходит для экспериментов, а значит, его можно тестировать на небольших группах, а потом проводить «тонкую настройку» результатов. В 2010 г. премьер-министр Великобритании Дэвид Камерон учредил «Отряд подталкивания» (nudge unit), который добился повышения собираемости налога на автомобили на 30%. Этот отряд рассылал уведомления о неуплате налога, на котором была жирная надпись: «Заплати налог или потеряешь свою (название марки автомашины)» и фото автомобиля. Отряд также повысил собираемость судебных штрафов на 33%, рассылая уведомления по SMS вместо обычной почты. А в 2011 г. он заменил отчисления на утепление чердачных помещений выплатами на уборку чердаков. При этом предлагалась скидка на уборку мусора, если утепление уже имелось. Это обошлось людям дороже, но собираемость средств выросла втрое241.
По данным Бриттона Брюера из Спрингфилдского колледжа, до 60% людей, которым предписана физическая реабилитация, не завершают курс или не полностью соблюдают медицинские предписания242. А центр физиотерапии PhysioFit, находящийся в Области залива Сан-Франциско, демонстрирует существенно более высокие показатели. В чем причина? Центр рассылает новым пациентам SMS: «Центр физиотерапии и оздоровления Physio-Fit предлагает подписаться на текстовые оповещения. Чтобы подписаться, нажмите Y». Пациент получает оповещение о назначенных сеансах, а также ежедневное напоминание о выполнении домашних процедур. Просто, бесплатно и эффективно.
Ричард Талер сообщал об изменении, введенном штатом Иллинойс в процедуру регистрации доноров органов243. В большинстве штатов, как в самом Иллинойсе до 2006 г., каждый, кто хотел возобновить водительские права, должен был поставить галочку или заполнить бланк, чтобы дать согласие быть донором органов на случай, если он умрет, а органы понадобятся, чтобы спасти жизнь других людей. Около 38% американских водителей проходили эту процедуру, чтобы зарегистрироваться как доноры. Иллинойс процедуру упростил. Теперь, когда человек приходил за правами, ему задавали вопрос: «Желаете ли вы стать донором органов?» Вместо того чтобы ждать инициативы от вас, официальные лица сами задавали вам вопрос. Через три года количество зарегистрированных в Иллинойсе выросло на 60%. В Австрии, где водители должны специально отказываться быть донорами органов, процент участия составляет 99,98%. То же имеет место во Франции, Венгрии, Польше и Португалии244. Как утверждал Юм, то, что «есть», может отличаться от того, что «должно». А иногда достаточно небольшого подталкивания в нужном направлении.
В конце концов, мы никогда не бываем полностью рациональны или последовательны в своем поведении. На нас влияют бесчисленные слабые сигналы, которые подталкивают нас в том или ином направлении, зачастую без особого намерения. Организации принимают решения о том, как должны быть устроены рабочие места, команды и корпоративные процессы. И каждое такое решение подталкивает нас к тому, чтобы проявить открытость или замкнуться в себе, быть здоровыми или больными, испытывать счастье или печаль.
Неважно, насколько велика ваша компания. Вы все равно можете задуматься о том, какую среду вокруг себя создаете. Наша цель — подтолкнуть гуглеров в направлении, которое с их собственного согласия сделает их жизнь лучше, при этом не лишая выбора, а облегчая возможность выбрать лучший вариант.
Правила работы… для подталкивания к здоровью, богатству и мудрости
Осознайте разницу между «есть» и «должно».
Проведите множество небольших экспериментов.
Подталкивайте, а не пинайте.
Глава 13
Не все так радужно
Крупнейшие кадровые ошибки Google и как их избежать
За многие годы десятки скептически настроенных топ-менеджеров говорили мне: мол, всё, что я рассказываю о Google, слишком хорошо, чтобы быть правдой. Ни в коем случае нельзя проявлять полную открытость по отношению к работникам, иначе кто-нибудь обязательно выдаст ваши планы конкурентам. Если дать сотрудникам право голоса в том, как управлять компанией, кончится все тем, что они пойдут наперекор руководству. Они никогда не ценят, когда руководители делают им что-то хорошее. И вообще, это обойдется слишком дорого.
Да, в этих аргументах есть доля правды. Любая идея, доведенная до крайности, превращается в глупость. «Ваше право размахивать руками заканчивается у кончика носа другого человека». Эти слова почти 100 лет назад произнес юрист Закария Чафи-младший245. Оценивая ограничения свободы слова в США во время Первой мировой войны, Чафи утверждал, что «есть интересы личные и общественные, которые необходимо уравновесить, если они друг другу противоречат, и определить, какими в сложившихся обстоятельствах следует пожертвовать, а какие — защитить». Один из управленческих вызовов, с которыми сталкивается Google, как и любая компания, основанная на неких ценностях, — достижение общего понимания того, «где начинается кончик чужого носа». И как раз в организациях, где опора на ценности особенно сильна, эти различия наиболее значимы.
На сайте McKinsey в качестве ключевой ценности провозглашается «соблюдение права на собственное мнение»246. Заслуга определения и формулировки ценностей этой компании, которая служит своим клиентам уже более полувека, принадлежит Марвину Бауэру, который в 1950 г. занял пост генерального директора McKinsey247. С тех пор многие годы новички получали экземпляр его книги «Взгляд на McKinsey»[100]. В 1999 г., когда я пришел в компанию, книга новым сотрудникам уже не предлагалась. Но я обнаружил старую копию у кого-то в кабинете. В ней излагалась история первых дней компании и ее ключевые убеждения, на которых и была построена корпоративная этика: каждый работник обязывался излагать свое мнение, не молчать, если какая-то идея казалась плохой, неверной или могла сослужить дурную службу клиенту или компании.
Примерно год спустя я занимался с клиентом. Это была медиакомпания, которая осуществила слияние с другой, что грозило близкой катастрофой. Клиент просил дать совет, как лучше наладить бизнес, связанный с венчурными инвестициями. Факты были предельно ясны. За исключением нескольких ярких примеров, например Intel Capital, большинство попыток, связанных с венчурным инвестированием, потерпели крах. Предпринимателям не хватало опыта, четкости в постановке целей и физической близости к региону, где заключалось большинство прибыльных сделок. Я сказал старшему партнеру компании, что это плохая идея. Я дал ему факты. Я разъяснил, что практически нет успешных примеров подобного рода, а те успешные компании, которые я нашел, не находились в тысячах километров от Кремниевой долины и не управлялись людьми, не имеющими инженерного образования.
