Дудлинг для творческих людей. Научитесь мыслить иначе - Браун Санни (электронные книги бесплатно .TXT) 📗

Завершая данный этап, попросите участников высказать свое отношение к этому процессу ранжирования. Что влияло на их выбор – знания, опыт или, может быть, желание угодить начальству? В какой мере они учитывали интересы организации в целом и своего подразделения в частности? Насколько повлияла на конечный результат ранжирования их подсознательная тревога об ограниченности времени и ресурсов? Вы революционный командир! Задавайте вопросы своим солдатам. Пусть их знания и опыт прольют свет на принятые ими решения.

Несколько рекомендаций

• Для этой «игры» вам понадобятся карточки для записей или клеящиеся листки, а также маркеры [91]. Поскольку мы все-таки инфодудлеры, то есть мастера визуального языка, то должны уметь пользоваться любыми инструментами для наглядного отображения информации. Клеящийся листок – это квадратной формы бумажка, которую кто-то заранее изготовил для вас. Если вы на ней ничего не рисовали, это еще не означает, что зрительная кора не распознает ее как геометрическую фигуру, то есть компонент визуального языка.

• Имейте в виду факторы, влияющие на точность и достоверность процесса ранжирования, – асимметричность информации и предвзятость людей, у которых есть проекты любимые и нелюбимые. Если говорить о первом факторе, то, поскольку умственные способности у людей разные, вероятность того, что два человека обладают одинаковыми знаниями и взглядами в отношении одного и того же проекта, практически равна нулю. Это не значит, что вам остается лишь уповать на небеса и вовсе отказаться от идеи ранжирования. В любом случае данный этап инфодудлинга снабжает вас огромным количеством полезной информации. Чему конкретно вы можете научиться? Ну, во-первых, вы имеете возможность получить сигналы от своих коллег на предмет того, что они считают важным. Во-вторых – задуматься над тем (или напрямую спросить), почему они именно в таком порядке расставляют проекты. В-третьих – узнать, в каких проектах, по их мнению, недостает важных ресурсов или человеческого капитала. В-четвертых – почувствовать, как хорошо коллеги понимают командную цель. Ранжируйте, друзья. Даже если впоследствии вы измените рейтинг проектов и выберете для реализации другие, собранная информация в любом случае пригодится вам.

• Поскольку каждый участник проводит ранжирование проектов по параметрам, имеет смысл определить общий рейтинг проектов по каждому параметру. Например, может получиться так, что какой-то проект далеко опережает конкурентов в части характеристик, но уступает многим по части трудностей. Не исключено, что в этом случае ваша команда решит презреть трудности и все-таки выбрать достаточно рискованные проекты. В любом случае, если у вас останется в ходе совещания свободное время, определите рейтинг проекта по каждому параметру, прежде чем определяться с общей картиной. Наверняка эта информация вам пригодится.

• Если ваша группа достаточно велика (от 15 до 20 человек), то попытки найти консенсус при таком количестве голосующих граничат с безумием. Лучше разбить участников на несколько маленьких групп, чтобы каждая составила свой рейтинг проектов, а затем на этой основе высчитывать общий. Когда ранжирование выполняется в слишком большой группе, одна из опасностей заключается в том, что мнения более спокойных участников теряются в громогласном хоре, так что доминирующую роль в таком ранжировании неизбежно играют самые горластые. Если вас эта перспектива беспокоит, то один из способов уйти от проблемы – разбить участников на маленькие группы [92].

• Продолжительность этапа можно существенно сократить, если вы будете вычислять рейтинг проектов вслух. Вытащите наугад карточки с названиями двух проектов и попросите группу (если она невелика) вслух договориться о том, какой проект лучше (скажем, по параметру «Характеристики»). Как только консенсус будет достигнут, возьмите карточку третьего проекта и спросите участников, какое место займет этот проект. Каждый раз добивайтесь вербального консенсуса. Продолжайте в том же духе, пока не будет составлен полный рейтинг проектов по первому параметру. Затем повторите процедуру по двум другим параметрам. В конце остается лишь сложить баллы, и дело сделано. Этот метод ранжирования может оказаться не самым тщательным, но зато он самый быстрый.

Этап № 3. Матричное планирование

Цель этапа: запланировать шаги по успешной реализации проектов и наглядным образом исследовать, что, быть может, придется поменять местами, объединить или вовсе удалить. На этом этапе можно также попытаться установить сроки и распределить роли.

Число инфодудлеров: все члены группы, которые имеют возможность и готовность заниматься этим. Кроме того, можно пригласить специалистов со стороны, хорошо знакомых с какими-то из шагов выполнения проектов.

Продолжительность: от 30 до 60 минут.

Важные предпосылки:

1. На этапе ранжирования были выделены проекты, над которыми стоит продолжать работать (а значит, текущий этап не является пустой тратой времени).

2. Люди, участвующие в процессе планирования, в целом знают, какие шаги необходимы для реализации проекта.

Прохождение этапа

Когда проекты расставлены по ранжиру и вы определились с тем, какие из них будут реализованы, можно переходить к очередному этапу совещания. Его особенно любят дудлеры, которым импонирует организованность и строгость, а схема, представленная на странице 227, принадлежит к числу самых четких.

Помните, мы говорили о том, что информация зачастую обладает встроенной визуальной ДНК? Последовательные шаги реализации проектов идеальным образом укладываются в матрицу планирования, которая позволяет наметить и пронумеровать каждый шаг. Благодаря строгой и жесткой визуальной структуре эта методика матричного планирования позволяет четко наметить порядок операций, в чем и заключается смысл данного этапа.

Для начала распределите «выжившие» проекты между участниками или группами, а затем попросите воссоздать в визуальном пространстве матрицу, изображенную ниже. Она должна быть достаточно большой, чтобы в ее клетках умещались клеящиеся листки и она имела хотя бы 10–15 столбцов на тот случай, если реализация проекта требует множества шагов.

Теперь слева напротив каждой строки матрицы участник должен написать названия тех проектов (при желании названия можно заменить пиктограммами!), которые он рассматривает. Если на человека (или группу) приходится только один проект, тогда и строка в матрице нужна только одна. Однако если вы думаете, что внутри групп работа над отдельными задачами проектов будет распределена между отдельными членами, тогда можно предусмотреть более подробную разбивку этапов реализации проектов, а также установить предварительные сроки исполнения. Тогда могут понадобиться дополнительные строки в матрице. Сверху матрицы напишите «Задания».

Цель работы – постепенно выстроить последовательность шагов по успешной реализации проектов. Никаких особых хитростей в этом упражнении нет. Только прямолинейное планирование этапов деятельности. От членов группы требуется соединить умственные усилия и визуально разложить реализацию проекта на этапы-задания. Когда вы ставите перед участниками совещания такую задачу, они инстинктивно начинают исследовать актуальность различных шагов, а также их последовательность. Они начинают обсуждать, как лучше всего довести проект до завершения. Иными словами, сам процесс заполнения матрицы заставляет задуматься и вызывает дискуссию. Вам как ведущему достаточно лишь задать тон, а дальше пусть они сами думают, ставят вопросы, отвечают на них, помогают друг другу. Возможно, вас спросят, вправе ли группы назначать ответственных за выполнение каждого задания и устанавливать сроки. Отвечайте, что вы не возражаете. Когда у проекта есть предельный срок выполнения, это еще сильнее мобилизует мышление, потому что требует подходить к делу с еще большей ответственностью и заставляет задуматься, какие этапы действительно необходимы, а без каких можно и обойтись. Особо трудолюбивым дудлерам объясните, что для отображения дополнительных деталей они могут добавлять новые ряды клеток выше или ниже или использовать окружающее чистое пространство для наклеивания записок с комментариями или назначением ролей, как это проиллюстрировано ниже.