Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич (читаем книги онлайн TXT) 📗
В другой компании все пособия перевели, вроде бы прочли, но почти ничего не внедрили и осваивали что-либо только после очередного приезда (за их же счет) эксперта компании-поставщика, который рекомендовал им то же самое, что было написано в пособиях.
Понять эти явления можно – творческий потенциал русских людей очень высок, и они вполне обоснованно полагают, что все могут придумать и решить сами, без всяких инструкций, экспертов и учебников. Лишь одно портит удовольствие от самостоятельных изобретений – фактор времени. Но времени-то всегда и не хватает – конкуренты не только наступают на пятки, но и сталкивают с дороги. Мы просто не занимались изобретением ничего в области маркетинга и менеджмента семь десятилетий, а за это время предприниматели и ученые других стран создали научные базисы того и другого.
Некоторые высшие руководители думают, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. На деле все наоборот – высшие руководители не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними. На Западе тоже принято говорить, что “рыба портится с головы” или узкое место у бутылки сверху”. И на западных предприятиях начальство нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими лишь желательную информацию.
Управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что его не может выполнять один человек. Генри Форд единолично руководил предприятием и увольнял менеджеров, принимавших собственные решения – в результате компании “Форд” пришлось пережить серьезный кризис. Генри Форд младший, унаследовавший компанию, напротив, заменил менеджеров, бывших исполнителями чужой воли, пригласив с других предприятий деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Это быстро принесло положительные результаты.
Наличие квалифицированных менеджеров становится решающим фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер. Высокопрофессиональные руководители, овладевшие современными методами управления, порой уступают специалистам, имеющим “рыночное чутье”. Рентабельность – это не финансовое понятие, а интеллектуальная установка и образ мышления человека.
Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется минимум 2—3 года, поэтому в современном управлении придают особое значение “человеческим отношениям”, то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.
На рынке труда пока очень мало квалифицированных менеджеров, поэтому предпринимателям не стоит во всем надеяться на наемных управленцев, а нужно учиться самим.
Если вы намерены расширять бизнес, то придется примириться со снижением эффективности работы предприятия при передаче полномочий, а также с тем, что доверенный сотрудник не сможет действовать точно так же, как вы, и придется либо менять его, либо дать ему помощника.
По мере развития бизнеса обязательно приходит время, когда:
¦ либо вы делегируете сотрудникам свои права и обязанности, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;
¦ либо вы утонете в потоке незавершенных дел, будете срывать сроки поставок или не выполнять обязательства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас станут покидать партнеры и клиенты;
¦ в конце концов, нагрузка на вас станет непосильной и деятельность вашего предприятия на этом закончится.
Чем больше растет количество персонала, тем больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления. Это позволяет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего.
Организация труда и управления меняется соответственно изменениям в фирме, или в отрасли, или на рынке. В процессе управления возникают неожиданные проблемы. В таких случаях организация работы должна быть изменена без колебаний.
Для организации управления:
¦ анализируют производственные функции (одни требуют знаний, другие – опыта и т. д.), делят их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;
¦ определяют ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства группами;
¦ определяют моменты, требующие координации или сотрудничества среди соответствующих групп;
¦ устанавливают нормативы штата для каждой группы и решают, сколько человек может контролировать руководитель;
¦ включают в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначают руководителем.
У некоторых, начавших свой бизнес, ничего не получается только потому, что у них не хватило воли и характера для того, чтобы научиться управлять собственным временем. Люди, добившиеся в бизнесе успеха, уделяют работе не намного больше времени, чем неудачники. Разница между этими людьми в том, что преуспевшие продуктивно используют каждую минуту своего времени и не пытаются сделать слишком много.
Если предприниматель надеется всю работу переложить на управляющего, а сам намерен лишь пользоваться прибылью, то в большинстве случаев предприятия работают плохо и скоро разваливаются. Примером могут служить множество предприятий, созданных для легализации неправедных денег и быстро закончивших свою деятельность – сами владельцы работать не умели и не хотели, а наемные менеджеры не слишком были заинтересованы в результатах деятельности фирм. Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опасаясь за свое положение.
Собственники фирм, не имеющие основательной подготовки, осознают недостаточность своих знаний, но все же не находят в себе решимости доверить управление наемным директорам, а самим подучиться и заниматься только стратегическими вопросами при помощи аналитиков и консультантов. Большинство собственников с недоверием относится к наемным менеджерам вообще, а зачастую боятся доверить свое имущество кому-либо потому, что опасаются показать, что это имущество у них есть. Но предпринимательство – творческий и динамичный процесс, требующий от руководителей предприятий постоянного расширения кругозора, повышения квалификации, освоения новейших методов управления.
Руководитель предприятия, намеренный развивать бизнес, должен изучать:
¦ теорию менеджмента;
¦ теорию финансового менеджмента;
¦ бухгалтерский учет;
¦ экономическую статистику, действующую статистическую отчетность;
¦ действующее законодательство Российской Федерации в области предпринимательской деятельности;
¦ основы экономики предприятия;
¦ методологию и методику экономического анализа;
¦ делопроизводство и корреспонденцию.
Руководитель предприятия должен уметь:
¦ читать бухгалтерский баланс;
¦ разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности предприятия;
¦ разбираться в экономической информации, публикуемой в печати;
¦ анализировать результаты производственно-торговой и финансовой деятельности предприятия;
¦ анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению капитала;
¦ прогнозировать результаты вложений капитала; оценивать их и принимать решения;
¦ разрабатывать программы использования финансовых ресурсов;
¦ подготавливать документы для представления в банк, налоговую службу и в другие органы управления;
¦ вести переписку с органами управления и с предприятиями;
¦ осуществлять контроль использования финансовых ресурсов, основных фондов, нематериальных активов, оборотных средств.
Выживание многих фирм обусловлено не только внешними причинами, но, главным образом, внутренними – соответствием методов управления требованиям внешних условий. Пока же, к сожалению, менеджмент многих российских фирм выглядит со стороны не слишком привлекательно [11] :
