Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек (читаем книги бесплатно .txt, .fb2) 📗
Вице-президент одной компании из Сан-Франциско имел обыкновение вывешивать ежевечернюю производственную задачу над входной дверью охраняемого центра обработки данных, в котором работала ночная смена. За достижение непростых целей предлагались потрясающие призы, и сотрудники охотно стремились к этому и демонстрировали результаты. К тому же начальник ввел систему шуточных штрафов, которые выплачивал команде, если ей удавалось осуществить невозможное. Символические графические изображения, демонстрировавшие уважение к людям, добавляли живость рабочей атмосфере, а также усиливали сплоченность команды. Этот вице-президент никогда не беспокоился о своем эго – замечательные результаты вознаграждали его открытый стиль общения.
У другого уважаемого нами менеджера – вице-президента, занимающегося производственными процессами в крупном международном банке, – в кабинете имеется доска. (Мы услышали об этом от его подчиненных задолго до того, как встретились с ним лично.) Каждый раз, когда сотрудник приходит к нему с «большой проблемой», вице-президент внимательно выслушивает одно-два предложения, после чего подводит этого сотрудника к доске и спрашивает:
– Это то, что вы имеете в виду? Вы сказали, что процесс начинается здесь? – И составляет схему своего видения обсуждаемого вопроса. Посетитель может исправить этот набросок или подтвердить его точку зрения. Так усиливается взаимопонимание.
Каждый член его команды однажды оказывался приглашенным «прояснить что-либо» на доске. Все сотрудники свидетельствовали, что это мощный инструмент сотрудничества.
В конце концов, мы нанесли визит этому вице-президенту и, естественно, рассмотрели эту легендарную доску, при этом заметив яркую особенность, о которой никто не упоминал: ее верхний и нижний края содержали следующее послание, собственноручно написанное вице-президентом.
Вот сообщение, которое вторит этой мысли: этот начальник помогает сотрудникам сосредоточиться на имеющихся возможностях и перед встречей с ним понять, чего они хотят, ясно осознавая, на что политика банка позволит ему дать согласие. В большинстве случаев встречи вице-президента со своей командой заканчиваются словом «да». Какая потрясающая тренировка для будущей работы в качестве менеджера!
ИТОГИ. Чтобы освежить в памяти суть этой главы, просто помните:
• о вашем объекте сосредоточения: у нас есть только будущее, то, что предстоит;
• вашем настрое: сочувствие и внимание ко всем людям, включая вас самих;
• вашем режиме работы: ясно осознавая свои нужды, вы поможете сотрудникам сказать вам «да».
В следующей главе мы поговорим о собраниях – встречах, которые позволяют командам мыслить сообща и реагировать до формирования решений. То, что мы находимся в одной комнате, помогает нам оценить реакции, почувствовать эмоции и распознать нужды, которые иначе люди не смогли бы выразить словами.
Каковы ваши успехи в отношении эффективности обмена информацией? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Как отправитель сообщения, я сначала сосредоточиваюсь, а потом проясняю свою цель.
2. Я составляю сообщение, выбираю средство его передачи и время, чтобы создать как можно меньше неудобств для другой стороны. Так я могу быть услышанным.
3. Я предлагаю средства предоставления обратной связи, чтобы люди могли свободно отвечать или даже сопротивляться.
4. Как слушатель, я сосредоточиваюсь на понимании, а не на ответе.
5. Предоставляя отзыв, я использую утвердительные выражения: «Мне нужно…», избегаю агрессивных фраз, начинающихся с «ты/вы», и стараюсь избегать неутвердительных или пассивно-агрессивных высказываний.
6. Сталкиваясь с сопротивлением в поведении, я стараюсь не давить и «предоставляю эфир» собеседнику.
7. Я всегда сосредоточиваюсь на «том, что все еще возможно», и предлагаю другим людям поступать так же.
Итоги ________
Глава 10
Плохо проведенные собрания
Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десять часов в неделю. (Это больше одного рабочего дня. Умножим на 40–50 недель в году и получим 450–500 часов, ежегодно проведенных на собраниях.) Большинство сотрудников жалуются, что почти половина этого времени была потеряна из-за плохой организации и проведения встреч.
Теперь, десятилетие спустя, вы проводите больше рабочих дней наедине с экраном своего компьютера, зачарованные потоком электронных писем, проектов и побуждающих к действиям пометок в календаре. Но ваш компьютер – робот, который должен подчиняться и которого вы контролируете.
С собраниями по-другому! Очные или виртуальные, они остаются последней настоящей лабораторией по наблюдению за буйным человеческим поведением.
Какой тип собраний вы посещаете?
Мы выделяем четыре основных типа собраний, распространенных на большинстве рабочих мест.
1. В ходе быстрых командных собраний вроде «репортажей с места событий» рассматриваются срочные уведомления, хорошие новости, поручения или перепоручения в виду неожиданного изменения условий. Они обычно непродолжительны, практичны и эффективны, при этом задействуют совместные усилия, хотя иногда вызывают споры.
2. Обязательные «еженедельные собрания персонала», наоборот, прерывают обычную жизнь на целый час, как только становятся плановыми, повторяющимися, предсказуемыми и скучными. Все украдкой заглядывают в свои смартфоны (конечно, под столом) в надежде действительно сделать что-то полезное или отогнать дремоту.
3. Собрания специалистов или собрания, посвященные решению проблемы, предназначены для того, чтобы объединить группы вокруг общей цели и побудить к совместным действиям. Движущей силой этих собраний обычно служит некое событие – возможность или угроза. Нечто новое и устрашающее всегда активизирует поведение человека (лучшее и худшее), поэтому здесь можно ожидать непосредственных реакций – неструктурированных, неопределенных, неуправляемых и даже бурных. Такие собрания бывают незабываемыми, но это зависит от того, насколько хорошо ими управляют.
4. Серьезные собрания всего коллектива компании, на которых служащие высшего звена обращаются с речами к тысячам сотрудников. Они предназначены для упрочения мотивации, стимулирования сотрудников, развития в них гордости и укрепления связей с общественностью. Это развлекательные события, которые, к счастью, выходят за рамки этой главы.
В этой главе мы поработаем над усовершенствованием собраний первого, второго и третьего типов.
Давайте признаем, что собрания утоляют голод общения
Мы должны совершенствовать собрания, а не отменять их. Людям присуща потребность встречаться, особенно в трудные или торжественные времена. Посмотрите правде в глаза: собрания никуда не денутся. Будь то очные или виртуальные собрания, созываемые в трудные времена или при появлении новых возможностей, они могут стать краткими, конструктивными, умиротворяющими и убедительными.
Во время «живой» или виртуальной встречи с коллегами, начальниками или клиентами мы наблюдаем и узнаём:
• кому можно доверять;
• как другие и мы сами реагируем на разные условия;
• как быстро и здорово мы реагируем на необходимость новых и продолжающихся усилий, совершаем их и принимаем связанные с ними обязательства;
