Золотые правила. Стань чемпионом в том, что ты делаешь - Боуман Боб (читать онлайн полную книгу .txt, .fb2) 📗
Так что, хотя я не собираюсь каждую неделю ходить с пловцами на барбекю, я действительно ищу способ сблизиться с ними и понять, что ими движет. Я считаю, что благодаря этому мне будет легче помочь им расти в личностном и спортивном измерении и побуждать их ходить на занятия не только ради сложных тренировок. Например, я знаю, что Том Лаксингер – большой любитель истории: его часто видишь у бассейна с биографией Кеннеди. Мэтт Маклин любит реставрировать старые автомобили. Джессика Лонг строит карьеру модели. А таланты Янника Аньеля в воде могут сравниться лишь с его любознательностью на суше.
Янник однажды так объяснил свой переезд из Франции ко мне в Балтимор: «За всю жизнь я знал только один способ тренировки, и мне хочется почувствовать, как все проходит в другом месте. Все люди разные. Для меня в жизни очень важен баланс. Когда ты занимаешься плаванием по шесть-восемь часов в сутки, поддержать его очень, очень непросто. А Боб решительно сосредоточен на том, чтобы ты рос как личность, был больше, чем просто пловец».
Как потом оказалось, Янник провел у нас всего один год и после сезона 2014 года вернулся во Францию. Но я уверен, что за время, которое мы провели вместе, он улучшил не только свои показатели вольным стилем. Мы с ним говорили о кинематографе, литературе, о красотах Парижа, о радостях жизни. В США он старался ходить в музеи, посещал исторические достопримечательности в окрестностях Вашингтона, даже брал курсы в интернете. Хотя Янник спокойный по природе, он просто необычайно любознателен.
Надеюсь, в Рио мы снова увидимся. Он, скорее всего, будет соперничать с Майклом, а я буду восхищаться его талантом, в воде и не только.
Правило 7.5. Не откладывайте слова поддержки
Хотите, чтобы страсть не угасала? Вот прекрасный прием: устраивайте поменьше совещаний и пореже на них ходите.
По моему опыту, если регулярно, по графику собирать людей (например, «в десять утра в понедельник собрание по поводу предстоящей недели»), можно не разжечь, а довольно быстро убить в них мотивацию. Да, я знаю, что такого рода мероприятия могут быть полезны, чтобы поделиться информацией и обсудить идеи. Но часто совещания совершенно бесцельны и только переводят людей из рабочего настроения в режим ожидания.
Приведу пример. Летом 2013 года я тренировал мужскую команду США, которой предстояло выступить на чемпионате мира в Барселоне. Руководство Американской ассоциации плавания требовало от меня каждый день проводить собрание и рассказывать о событиях дня: кто сегодня плавает, когда отправляется автобус в бассейн и так далее. Все это можно легко отправить по электронной почте или СМС, поэтому на первой такой встрече ребята большую часть времени скучали и смотрели в айфоны, а я понял, что выслушивать список дел им совершенно ни к чему. Те же двадцать минут им лучше использовать для отдыха, чтения или просто чтобы побыть наедине со своими мыслями.
Я поделился этими соображениями с руководством, но мне было сказано: «Проводи ежедневные совещания».
Что я сделал? Подчинился. Мы собирались каждый день с 15:45 до 15:48 и расходились под одобрительные возгласы пловцов. Вот вам и мотивация. Я не уверен, что сокращенные встречи как-то повлияли на их результативность, однако американская мужская команда завоевала на этих соревнованиях пятнадцать медалей и намного обошла другие страны в общем зачете.
Собрания хороши, чтобы донести до сотрудников некий стратегический, всеобъемлющий план. Встреча, на которой я объявил о начале подготовки к Рио, подходит под это описание. И поскольку я редко устраиваю собрания, это только подчеркивало ее важность и необходимость. Однако если вам надо просто что-то сказать подчиненным, не ждите формального разбора полетов в понедельник. Говорите сразу, на месте. Я пришел к выводу, что лучший способ заставить кого-то скорректировать поведение, исправить недостатки и закрепить положительные результаты – это комментарии в процессе. Во время тренировки я хожу вдоль бассейна и даю отзывы. Одновременно я даю понять пловцам, что мне небезразличны они и их усилия. Если потом кто-нибудь захочет встретиться и подробно, с глазу на глаз, поговорить на какую-то тему – пожалуйста. Но проявлять интерес к их усилиям немедленно, а не на обязательном собрании гораздо эффективнее.
Правило 7.6. Страсть должна вести вас за собой, а не уходить от вас
Только что я рассказал вам о мотивационной составляющей немедленных отзывов, а теперь проиллюстрирую, как такие отзывы делать не стоит. Надеюсь, вы извлечете из этой истории урок: меня она точно многому научила.
Итак, июньский день 2000 года. Балтимор. Жара тридцать шесть градусов и стопроцентная влажность. Четыре часа дня. Сотни детей и взрослых охлаждаются в открытом бассейне в «Медоубруке». Стоит шум, орут и плещутся в воде малыши. Майкл и моя группа упорно тренируются в крытом бассейне. Меня беспокоит жара, шум и график. Через месяц Майклу предстоит выступить в своем первом отборочном турнире. Если он хорошо себя проявит, он поедет на Олимпиаду.
Но в тот день Мистер Сосредоточенность решил поиграть мне на нервах.
Вместо того чтобы выполнять обычный план тренировок, он начал резвиться с приятелями. Конечно, он вел себя так, как и должен вести себя пятнадцатилетний подросток в жаркий летний день, но меня это категорически не устраивало. После очередного вялого заплыва я пошел в конец бассейна и крикнул: «Хватит! Выметайся отсюда!» Меня, наверное, слышал весь «Медоубрук», но мне было все равно. Я накинулся на Майкла: «Делай, что тебе говорят! Ты обязан больше тренироваться! Ты будешь меня слушаться!»
Но Майкл слушаться не стал и начал спорить. Этого я потерпеть никак не мог: «Заткнись! И делай, что я говорю!»
Он развернулся, крикнул: «С меня хватит!» – и пошел к выходу.
«Ах, так? Ну уж нет!»
Мы еще минуту переругивались – тридцатипятилетний горячий тренер и пятнадцатилетний мальчик, который просто хотел немного поиграть жарким летним днем. На нас смотрели сотни глаз. Я сам устроил некрасивую сцену. Наконец я сказал: «Все, пошел вон!» – и Майкл направился в раздевалку.
Я вернулся к бассейну. «Медоубрук» был набит людьми, но я чувствовал себя одиноким.
Не стоит говорить, что это был не лучший момент в моей жизни.
Я, конечно, хотел бы написать, что с тех пор я больше не повышал голос на Майкла и других своих пловцов, но, откровенно говоря, это не так. Однако проходят годы, я взрослею как тренер и как человек, а этот случай все еще живет в моей памяти и показывает, как не надо управлять и мотивировать.
Мотивация – это даже не наука, а искусство. Вдохновить угрозами невозможно. Нужно понимать, на какие кнопки нажимать. Как ни странно, это прозрение пришло ко мне отчасти благодаря знакомству со стилем управления Боба Бафферта, легенды в мире скачек. Последние двадцать лет Бафферт был одним из самых успешных тренеров в своем виде спорта и в 2015 году поставил рекорд, став первым за тридцать семь лет тренером, выигравшим «Тройную корону». Но хотя он, может быть, и выигрывает Кентуккийское дерби или «Прикнесс» и «Белмонт» не каждый год, в забеге, кажется, всегда участвует его лошадь. Как это ему удается?
Я уверен: это потому, что у Бафферта особый взгляд на свою работу, и это можно использовать в любой профессии, в любом процессе. Слишком много тренеров не уменьшают нагрузку и каждый день требуют максимальной интенсивности и постоянного улучшения результатов. Такое напряжение невыносимо и в конечном итоге непродуктивно. А Бафферт подходит к делу со стальным хладнокровием и уверенностью, в основе которой – опыт и знание подопечных, как людей, так и животных. Я уверен, что Бафферт требует от своих людей совершенства и соблюдения высочайших стандартов, и тем не менее это, видимо, не затмевает собой долгосрочной цели.
Мне пришлось увидеть мощь методов Бафферта на своем опыте. В молодости я старался забить все «торчащие гвозди», часто во вред своим пловцам. Да, я хочу, чтобы пловцы всегда приходили на тренировку с настроем «сегодня я буду стараться больше, чем вчера». Да, я хочу дать им почувствовать, что в воде занимаются важным делом, что один-два часа занятий пройдут не зря. И тем не менее мне не нужно, чтобы они решили, что поражения – неизбежные провалы во время движения к цели – сводят на нет шансы достичь желаемого. Это было бы слишком сильное давление, и в конце концов оно повредило бы их развитию. Оно истощает, а не вдохновляет страсть.
