Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич (бесплатные книги онлайн без регистрации .txt) 📗
¦ финансовая политика;
¦ учетная политика;
¦ кадровая политика;
¦ информационная политика;
¦ политика безопасности.
Предприятия холдинга должны иметь максимальную самостоятельность, сами определять свою стратегию на согласованных с холдингом условиях и независимо ее реализовывать. Фирмы должны нести полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждая фирма имеет свой капитал, свои основные функции, свой продукт и свой рынок.
В одном из российских автохолдингов выделены несколько независимых направлений. Это дилерские компании по брендам, компания-дистрибутор запчастей и аксессуаров для всех марок, экспортная компания, розничная компания, объединяющая все собственные дилерские центры холдинга, логистическая компания, а также несколько компаний в области кредитования, страхования, проектирования и строительства дилерских предприятий. Причем дилеры абсолютно независимы в своем бизнесе друг от друга.
Холдинг организует оперативное взаимодействие всех входящих в него предприятий. С точки зрения путей повышения капитализации холдинга важным является повышение качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров, увеличение выручки и снижение затрат.
В основе структуры современных холдинговых предприятий два принципа инжиниринга:
¦ матрично-функциональный принцип управления;
¦ отделение стандартных операций от неформализованных.
Реинжиниринг бизнес-процессов – создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов, его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макрооргани-зационном уровне.
Управляющий центр холдинга выполняет только неформализованные стратегические, торгово-политические, контрольные и аналитические процессы. Управляемые фирмы сосредоточены на исполнении стандартизованных процессов.Брать слишком много функций в управляющий центр – значит расслаблять подчиненные фирмы и снижать их ответственность, брать слишком мало – ослабить вожжи и не успевать упреждать кризисные ситуации.
Рычаги управления
Акционеры. Оптимальной функцией акционеров в рамках управленческого контура является определение ими стратегических целей холдинга.
Правление холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии отраслевого холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.
На уровне совета директоров решаются более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация нового бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых членов совета директоров, – это дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.
В задачи холдинга входит организация оперативного взаимодействия предприятий, разработка, оптимизация и реализация инвестиционных предложений. Оперативное управление предприятиями осуществляется в режиме реального времени и поэтому производится на уровне самих предприятий.
Основу управленческих ресурсов отраслевого холдинга составляют специалисты (топ-менеджеры) соответствующей отрасли (автомобильной). Их роль состоит в оказании предприятиям услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, по повышению эффективности деятельности, приводящих к повышению капитализации предприятий (организации закупок, внедрению инвестиционного процесса и т. п.), оказании услуг по аудиту оперативной деятельности предприятий. Полезно помнить, что любое японское предприятие держится на трех китах: железная дисциплина, четкое документирование и создание команды. Самое трудное – найти сотрудников на ключевые должности, помочь их адаптации и вливанию в корпоративную структуру.
Основным инструментом управления в холдинге является контроль над финансовыми потоками – как внутренними, так и внешними. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных фирмах и в конечном итоге способствовать росту капитализации. Финансовый контроль является функцией, выполняемой в интересах акционеров. Поэтому он должен быть независимым от деятельности предприятий и осуществляться специалистами с высоким уровнем профессионализма. Следовательно, функции финансового контроля также должны быть отнесены к управляющей компании.
Из возможных вариантов управленческих отношений между управляющей компанией и предприятиями холдинга с точки зрения управления, ответственности и налогообложения целесообразно выбрать самый гибкий и обеспечивающий максимум самостоятельности при жестком контроле: оказание управляющей компанией консультационных услуг предприятиям по управленческой тематике.
Если нет необходимости непосредственного вмешательства в управление предприятиями и желательно установление механизма покрытия расходов материнской компании с необходимой нормой рентабельности, целесообразно заключение договора на предоставление консультационных услуг. По договору обеспечивается методологическая и информационная поддержка управленческих решений, принимаемых самостоятельно исполнительными органами предприятий. Оказание услуг может осуществляться в следующих формах: предоставление предприятиям инструкций, рекомендаций, методик, стандартов, программ, расчетов, стратегий, аналитических отчетов, типовых форм, других документов. В этом случае полномочия управляющей компании ограничиваются ролью штаба при руководителях предприятия, оказывающего услуги менеджерам различного уровня при принятии ими административно-управленческих решений, не участвуя в реализации этих решений.
При данной модели затраты управляющей компании, которые связаны с предоставлением консультационных услуг, могут быть отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль. Этот вариант наиболее гибок и исключает волевое вмешательство отдельных руководителей холдинга в деятельность предприятий.
Опыт холдингов, пытающихся воздействовать на подконтрольные предприятия по принципу “Я в доме хозяин”, показывает, что контрольного пакета акций явно недостаточно для принятия оптимальных или просто разумных решений.
В качестве основы для осуществления жесткого контроля и удержания компаний группы в русле общей стратегии необходимо использование следующих интегрирующих факторов в их сочетании:
Имущественный фактор (контрольный пакет акций) дает единственный реальный рычаг воздействия в управлении дочерней фирмой – возможность менять ее руководителя.
Инвестиции – “освежают” участие головной компании в развитии дочерних, закрепляют их зависимость, гасят центробежные импульсы.
Инфраструктура , общая для группы предприятий, – третий фактор, который используется для закрепления центростремительных тенденций. Например, общая система лоббирования интересов группы в коридорах власти, общий склад запчастей, общая система связи и телекоммуникаций, общий транспорт и т. д.
Информационный фактор – все информационное поле, в рамках которого действует холдинг. В бизнесе вовремя полученная и правильно использованная информация – как минимум половина успеха. Интеграция на базе информационного фактора закрепляется за счет единой компьютерной системы с общими базами данных о рынке, конкурентах и т. д., общих рабочих групп и т. д.
Имидж – мощный интегрирующий фактор, если для дочерних компаний использование имиджа холдинга дает дополнительные возможности.
Индивидуальность, личность руководителя – пожалуй, самый сильный интегрирующий фактор. Люди подчиняются лишь тому, за кем они готовы последовать в силу его моральных, деловых качеств и его харизмы.
