Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич (бесплатные книги онлайн без регистрации .txt) 📗
Базовая зарплата (40 %) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемого валового дохода (40 %) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемой прибыли нетто (20 %)
Для внедрения такого метода оплаты учитывают несколько факторов. Первый – базовая зарплата должна выплачиваться только за достижение минимального уровня плановых заданий и составлять 25–50 % общей зарплаты. Стимулирующие части оплачиваются как можно скорее, после того как они заработаны, обычно ежемесячно. Если менеджер поощряется за обеспечение получения прибыли нетто, ему открывают доступ к отчетной финансовой документации по итогам работы сервисной службы, чтобы он имел возможность контролировать расходы. Наконец, если сервис-менеджер также ответственен каким-либо образом за службу запасных частей, оплата должна отражать и эту работу. Другой формой стимулирующих бонусов для сервис-менеджеров и руководителей других служб является годовой бонус вместо или вместе с месячным. Еще один способ поощрения – выплата определенного процента от прибыли всей фирмы, а не только от прибыли службы. Это поощряет сотрудничество между отделами, но есть опасность того, что не все службы вносят пропорциональную долю усилий в общую прибыль. Может возникнуть чувство несправедливости, но все определяется ситуацией.
Поощрение рационализаторов
Предприятие, поощряющее рационализацию, имеет преимущества:
¦ положительное влияние на атмосферу внутри предприятия. Сотрудников радует, что востребовано их мнение, а не только их рабочая сила, это усиливает желание работать и сознание ответственности;
¦ внимание руководителей привлекается к незамеченным ими недоработкам.
Но руководители должны рассматривать каждое рацпредложение независимо от личности автора и возможных шансов на внедрение. И помнить, что каждое полезное предложение должно быть вознаграждено хотя бы похвалой, высказанной на совещании. Формирование у сотрудников чувства сопричастности к общему делу стимулирует возникновение у них на основе опыта и интуиции предложений, позволяющих что-то улучшить или удешевить в работе предприятия. Рассматривая рационализаторские предложения, необходимо учитывать следующие особенности.
Внутренняя потребность каждого исполнителя обдумывать имеющиеся проблемы или возникающие у него идеи и формулировать на их основе свои предложения постепенно теряет остроту в рутине повседневной работы и нуждается в регулярном стимулировании. Сотрудники должны знать, что рассматриваются лишь предложения, содержащие конкретные методы или технологии решения проблем. Оценка рацпредложений требует объективности и беспристрастности лиц, принимающих решения. Если предложение не может быть реализовано, то отказ должен быть аргументированным, и не должен отбить у исполнителя желания что-либо предлагать.
Должностные обязанности и личные качества
Во многих фирмах сотрудники работают на энтузиазме, так как просто нет проработки функций подразделений, должностных обязанностей, основ отношений с клиентами, описаний технологических процессов и т. д. Но по мере роста компании устные указания, личная добросовестность и энтузиазм уже недостаточны для эффективной логистики и исполнения усложнившихся задач. Необходима формализация всех производственных отношений и деловых связей, нужно разработать множество материалов, в том числе – должностные инструкции. Качественно подготовленные должностные инструкции содержат информацию, которая необходима в процессе управления персоналом и может использоваться в нескольких целях.
Должностная инструкция – это руководство к действию для самого работника: в ней сообщается, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, она дает ориентиры для повышения уровня профессиональной квалификации работника. Участие в обсуждении должностной инструкции предоставляет возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки своего труда. Должностная инструкция – основа для оценки результатов трудовой деятельности работника, для решения о его продвижении по должностной лестнице и переподготовке (о повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.). Должностная инструкция содержит информацию, необходимую для проведения обоснованного отбора работников при найме, при оценке соответствия требованиям организации кандидатов на вакантные должности. Должностные инструкции используются при ранжировании работ или должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда. Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) дает информацию, необходимую для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.
Руководитель фирмы утверждает инструкции для должностей, находящихся непосредственно в его подчинении. Для остальных должностей инструкции утверждают заместители руководителя, отвечающие за соответствующее подразделение. Первый экземпляр должностной инструкции для каждого работника хранится в отделе кадров, второй экземпляр – у руководителя подразделения, третий – у работника.
Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. В комплекте должностных инструкций должны быть описаны все функции подразделения, а нагрузка должна быть распределена между работниками с учетом уровня их квалификации и задач, решаемых подразделением.
Ответственность за полноту комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров. В должностной инструкции должны быть описаны все основные функции, выполняемые работником. Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все ее пункты должны быть максимально конкретными. Должностная инструкция должна иметь гриф, заверяющий ее утверждение, дату, подпись работника об ознакомлении. Для каждой должности предусматривают квалификационные и личностные требования.
Предупреждение злоупотреблений персонала
Не только малые, но и крупные фирмы разоряются из-за воровства их работников в сочетании с неблагоприятной ситуацией на рынке. Например, как утверждают некоторые публикации, в США хищения персонала у владельцев предприятий составляют от 15 до 25 млрд долл. ежегодно.
Объясните служащим, что если кто-то из них ворует, то работу в итоге потеряют все.
На складах бывают хищения товаров при распаковке и упаковке, хищения целых грузовых мест при доставке груза от перевозчика или к перевозчику – эти способы создают видимость недостач, с которыми долго разбираются между собой поставщики и получатели. Возможны хищения товаров прямо из ячеек в расчете на то, что при большом количестве товаров в ячейке недостачу обнаружат не скоро. Известны способы хищения и руководителями разного уровня под предлогом отправки образцов на испытания или анализ. Приписки по сговору с поставщиками якобы закупленного товара, израсходованного затем для внутренних потребностей предприятия – на ремонт помещений или оборудования, – один из способов выкачивания средств из предприятия. Многие случаи хищений возможны лишь при беспрепятственном выходе с территории склада. Поэтому при наличии риска хищений необходимо вводить личный досмотр сотрудников, проверку их сумок или автомобилей, однако эти меры необходимо закрепить соглашением с профсоюзной орга низацией или в коллективном договоре. В большинстве случаев со склада ничего просто так не пропадает, для хищений нужен помощник, имеющий необходимые полномочия. Поэтому кроме подписи кладовщика на приходных и расходных документах должна быть подпись бухгалтера. Комплектовать заказы к отгрузке не должны сотрудники, занимающиеся приемкой товара. Для противодействия хищениям обязательно документирование всех приобретаемых товаров и материалов независимо от того, проходили они через склад или нет.
Злоупотребления менеджеров. Руководители подразделений потенциально могут иметь дополнительные доходы в ущерб фирме [184] :
