Как работать в Европе - Хойер Вольфганг (читать книги полностью без сокращений TXT) 📗

Одной из важных является проблема руководства, то есть определение состава совета директоров. Серьезное значение имеет и постановка вопроса о том, кто назначает генерального директора (при условии, что это вообще имеет место).

Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит из коллективного органа, совета директоров, в котором каждый полностью отвечает за свою сферу деятельности, в котором все пользуются равными правами, в равной степени несут ответственность. Система единоначалия, в которой всей полнотой власти располагал лишь генеральный директор, на Западе давно отошла в прошлое. И если советское предприятие при создании смешанной фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно неизбежно столкнется с большими проблемами.

Полномочия и ответственность

Квалификация советских сотрудников вряд ли столь высокая, чтобы - с учетом всех различий в экономических структурах восточноевропейских и западных стран - они действительно могли самостоятельно решать все вопросы. Практика подсказывает, что даже самый высококвалифицированный сотрудник из Советского Союза не в состоянии хорошо разбираться одновременно в экономических, правовых и налоговых вопросах стран Запада. К тому же они работают за рубежом обычно в течение 3- лет, им крайне трудно привыкать к местным условиям. Поэтому даже в самом незаурядном случае самостоятельно принимать все решения и нести полную ответственность за них весьма трудно и крайне рискованно. В конечном случае подобный руководитель так или иначе оказывается в зависимости от своих западных коллег. Вот почему мы рекомендуем учитывать данное обстоятельство и назначать двух равноправных директоров, из которых каждый представляет своего учредителя. При решении этого вопроса важно учитывать и местное законодательство, поскольку законы отдельных стран не разрешают иметь иностранного генерального директора или президента фирмы (общества).

Распределение обязанностей между советскими и иностранными директорами

Как правило, целесообразно, чтобы каждый занимался тем, в чем он лучше разбирается, то есть советский представитель занимается связями с советскими учредителями или производителями (поставщиками, клиентами), а внимание его партнера уделяется связям с западной клиентурой, Важно также, чтобы западный представитель занимался бы и налоговыми, правовыми и некоторыми организационными вопросами, в которых он в состоянии разобраться лучше, чем приезжие.

Во всяком случае, хорошо было бы, чтобы все важные решения принимались согласованно (конценсусом), независимо даже от доли иностранного капитала. Данное обстоятельство необходимо всегда иметь в виду, потому что иностранный партнер легко может потерять интерес к развитию предприятия, если важные решения принимаются без его согласия или без консультации с ним.

Распределение прибыли

Согласно законодательству всех западных стран, прибыль распределяется среди учредителей в зависимости от их участия в основном капитале. Можно исходить из того, что смешанные фирмы с компаньонами из восточноевропейских стран созданы не для того, чтобы получать свои большие прибыли, а чтобы облегчать учредителям с обеих сторон достижение тех целей, которые были поставлены ими при учреждении смешанной фирмы. Со стороны советского партнера это - расширение или облегчение сбыта в данной стране, а западного партнера - в равной степени увеличение сбыта своей продукции в Советском Союзе и содействие продаже советских товаров в данной стране.

Вот почему создание смешанной фирмы ни в коем случае не является самоцелью. Она существует лишь для того, чтобы помочь учредителям в достижении поставленных целей. Такие смешанные фирмы в любом случае должны иметь взвешенный баланс, потому что налоговые органы всех стран строго следят за тем, чтобы смешанные фирмы не работали без прибыли. В противном случае они считают, что расчетные цены между иностранными и советскими учредителями установлены на столь высоком уровне, что прибыль получает лишь советский партнер, а не смешанное предприятие на Западе. Полагая в таком случае, что прибыль, которая реально должна создаваться на смешанной фирме, перемещается в Советский Союз, налоговые органы вынуждают выплачивать ее соответствующую ставку налога, которая оказывается очень высокой.

Сфера деятельности смешанной фирмы

Обычно смешанные фирмы занимаются продажей товаров своих советских учредителей в конкретной западной стране и реализацией ассортимента товаров данного западного партнера в Советском Союзе. Во многих случаях смешанные фирмы ведут также транзитную торговлю, то есть продажу товаров своей номенклатуры в третьи страны. На эту сторону сотрудничества надо обратить особое внимание в том случае, если западный партнер является одновременно и клиентом советского учредителя. При этом важно четко определить, какие экспортные или импортные сделки проходят через смешанную фирму, а какие западные и советские учредители проводят напрямую между собой.

Часто в тех случаях, когда западный партнер являлся одновременно поставщиком и клиентом советского учредителя, оказывалось, что более выгодные сделки он осуществляет самостоятельно, а менее выгодные - через смешанную фирму. Такая опасность исчезает, если западным партнером выступает, скажем, банк, для которого коммерческие сделки сами по себе не представляют интереса. Он заинтересован прежде всего в том, чтобы через него велись все финансовые операции.

Важное значение имеет решение вопроса с подбором советского персонала для работы на смешанных фирмах за рубежом. Эти сотрудники должны не только знать язык страны и иметь определенный опыт работы с западными партнерами, но и владеть определенной интеллектуальной приспособляемостью, позволяющей им быстрее адаптироваться к новым условиям жизни на Западе.

Не менее важно уметь создать на смешанной фирме соответствующую организационную структуру с четким распределением обязанностей, которая позволяла бы избежать возможных трений с местным персоналом.

Проблемы, связанные с дисциплиной

Дисциплина для всех сотрудников, будь то зарубежные или советские специалисты, должна быть одна. Если советское руководство тщательно следит за тем, чтобы западные партнеры строго соблюдали установленные порядки, в частности время обеденного перерыва, со своей стороны допуская многочисленные нарушения, это, разумеется, оказывает отрицательное воздействие на формирование специального климата на предприятии. Здесь советским директорам необходимо проявлять большую щепетильность и такт. Кроме того, нужно постоянно помнить о том, что советские сотрудники обходятся смешанной фирме намного дороже, чем местные, поскольку их необходимо обеспечивать квартирой, мебелью, автомашиной и т.д.

При выборе места для создания смешанной фирмы желательно руководствоваться тем, на каком рынке она должна работать и какие другие рынки сможет дополнительно обслуживать, например, выбрать страну, входящую в ЕЭС или ЕАСТ, или какую-либо нейтральную страну. Особое внимание при этом следует уделять:

- наличию организационной базы у западного партнера. (Во многих случаях проще создать смешанную фирму там, где уже имеется предприятие западного партнера, поскольку это намного облегчает создание смешанного общества, поиск помещений для бюро, квартир и т.д.);

- поиску возможностей учреждения фирмы там, где она будет непосредственно работать;

- налоговым вопросам (размер и вид налогообложения, наличие соглашения об избежании двойного налогообложения и др. ).

При обсуждении вопроса о налогообложении важно иметь в виду, что в Европе и других странах существуют так называемые "налоговые убежища", то есть страны и места с существенно более низким уровнем налогообложения, к примеру, в Лихтенштейне, на Канарских или Бермудских островах, где практически не взимаются подоходные налоги. Даже в Швейцарии максимальная ставка подоходного налога меньше, чем во многих других западноевропейских странах. Данный вопрос надлежит изучать, лишь прибегая к услугам местного налогового специалиста;