Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно - Майстер Дэвид
Даже признавая эту истину, люди приводят множество причин, не позволяющих им отказаться от неподходящих требований.
Многие беспокоятся, что отказ от удовлетворения новой потребности существующего клиента будет воспринят как нежелание пойти навстречу, а это признак плохого поставщика услуг. Они боятся услышать критику в ответ на свои слова: «Мы не хотим обслуживать вас в этой дополнительной области».
Но этот страх необоснован. Вы ведь не говорите клиенту: «Мы не хотим получать от вас дополнительную работу». Вы говорите: «Мы не можем наилучшим образом удовлетворить эту новую потребность. Мы можем это сделать, если вы настаиваете, но вам лучше найти специалиста именно в этой области».
В такой формулировке отказ, скорее всего, не повредит вашим отношениям с этим клиентом, а только укрепит их, показав, что вам можно верить: ведь для вас интересы клиентов стоят выше собственной краткосрочной выгоды. Если вы действительно верите в силу отношений, то тщательно отобранная группа основных клиентов, доверяющих вам, намного выгоднее с экономической точки зрения, чем более многочисленная группа клиентов, которые все время сомневаются в ваших мотивах.
Томас Дэвенпорт, автор книги «Tinking for a Living» («Как зарабатывать с помощью мышления»), отмечает: «Я не раз видел, как отказ от работы сразу приносил фирме пользу.
Например, когда одна из ведущих консалтинговых фирм не принимает заказ, считая, что для его эффективного выполнения обязательно участие старшего руководства потенциального клиента, то менеджеры среднего звена в компании клиента часто меняют формулировку задания и передают его на рассмотрение своему руководству. Отстояв таким образом свою позицию, поставщик услуг получает больше заказов желаемого типа, а его способность отстаивать свою стратегию производит на клиента впечатление».
Но все равно многие сомневаются: «Может, это действительно благородно и помогает завоевать доверие, но не даст ли это шанс кому-то из конкурентов перехватить нашего клиента? Как насчет риска, что клиент в итоге передаст все заказы им, а не нам? Разве не нужно стараться оградить клиентов от работы с нашими конкурентами?»
Поймите: как бы вы ни пытались, вы не сможете преградить клиенту доступ к другим поставщикам. Обычно крупная компания уже прибегает к услугам ряда юридических, консалтинговых, IT-фирм и множества агентств по маркетинговым коммуникациям. И тот, кто считает себя способным удержать клиента от ухода к конкурентам, живет иллюзиями.
Истина в том, что для сохранения лояльности клиентов их нужно превосходно обслуживать, завоевывать их доверие и вызывать у них желание поддерживать отношения именно с вами. Если фирма воспринимает возможность отношений их клиента с другими поставщиками услуг как угрозу, такая мнительность производит невыгодное впечатление. Уверенная в своих силах компания, оказывающая профессиональные услуги, не будет хвататься за любые заказы своих клиентов. Попросите самые элитные (и прибыльные) юридические фирмы в мире предоставлять вам широкий диапазон юридических услуг, и вам терпеливо объяснят, что к ним следует обращаться, только когда вам действительно нужны эксперты мирового уровня в одной или нескольких областях их специализации.
То же самое относится и к лучшим консалтинговым фирмам – например, McKinsey и Bain. Даже обнаружив в ходе работы над проектом заказчика, что ему потребуется участие фокус-групп или тренинги, они вряд ли стали бы предлагать эти услуги лишь для того, чтобы не дать шанс другим фирмам по менеджмент-консалтингу.
На эти аргументы слушатели отвечают: «Конечно, примеры хорошие, но это солидные, успешные фирмы. Они могут себе позволить отвечать отказом, а мы – нет».
Эта проблема сродни вопросу, что было раньше: курица или яйцо. Если вы не можете позволить себе отказываться, пока еще не стали успешной выдающейся организацией, то вам не достичь успеха и видного положения.
Каждый находит убедительные аргументы, чтобы объяснить, почему он не в состоянии сделать такой трудный выбор и должен быть от него избавлен. Небольшие фирмы подчеркивают, что еще не упрочили свое положение на рынке, а крупные компании делают упор на большую численность персонала, которому нужно давать работу.
Молодые люди утверждают, что не могут пойти на риск, связанный с придирчивым выбором заказов, так как должны выплачивать кредиты на обучение, а возраст пока не позволяет им отказываться от возможностей. Люди постарше ссылаются на ипотеку, обучение детей в колледже и так далее.
То есть каждый способен объяснить, почему именно ему так трудно придерживаться стратегии и говорить «нет». Но в основном эти причины не что иное, как отговорки, демонстрирующие неприятие риска и недостаток смелости.
Дэвид Бейкер, специалист по консультациям для фирм по маркетинговым коммуникациям, описал эту ситуацию так:
«Если вы работаете на более-менее хорошем уровне, то со временем перед вами появится целый ряд возможностей, из которых придется выбирать. И неправильный выбор, скорее всего, повредит вам гораздо больше, чем отказ от некоторых возможностей, которые могли оказаться выгодными.
Вам нужно отказывать, чтобы сберечь силы для возможностей, которыми стоит воспользоваться. Предпринимателям особенно трудно не гоняться за каждой возможностью, так как они хотят учиться и тренироваться, но успешные предприниматели очень разборчивы. Не поддавайтесь панике».
При воплощении стратегии задача руководства – пожалуй, самая сложная – добиться полного понимания сотрудниками стратегии и осознания ими того факта, что руководство действительно ждет от них ее осуществления.
Во время общего собрания, о котором я рассказывал в начале этой главы, кто-то из слушателей спросил: «Как руководство фирмы может просить меня добиться отличительного позиционирования на рынке и одновременно выполнить бюджет? Как я могу сделать выбор, не зная, чего на самом деле они от меня хотят?»
Чтобы нужная стратегия осуществлялась, руководство должно ответить: «Мы хотим и зарабатывать деньги сейчас, и извлечь выгоды из воплощения стратегии. Но если придется выбирать между ними, мы хотим, чтобы вы поставили осуществление нашей стратегии на первое место, а выполнение бюджета – на второе. Следуя этому правилу и придерживаясь своей стратегии, мы заработаем не меньше, а больше денег».
СЕО должен четко и недвусмысленно сформулировать свою управленческую философию: «Если вы действительно ошибетесь, я войду в ваше положение; но если вы повредите репутации предприятия, не ждите от меня пощады».
Стоит ли говорить, что лишь немногим высшим руководителям удается убедить сотрудников в серьезности своего отношения к стратегии, и именно поэтому стратегии не воплощаются.
Помогая компаниям разрабатывать новые стратегии, я часто спрашиваю команду планирования: «Кто из вас уверен в том, что мы действительно выполним принятые тут решения, будем управлять компанией именно так и воплотим эти стратегии?»
Стоит отметить высокий процент случаев, когда даже руководители высшего звена – вице-президенты и партнеры – отвечают, что не верят в воплощение новых стратегий и правил, которые они сами разработали. Если они сами настолько не уверены в своей способности внедрить собственную стратегию, то представьте, насколько высок уровень скептицизма среди сотрудников!
Даже истинному лидеру невероятно трудно убедить коллег и подчиненных, что он изменился и будет управлять согласно новым стандартам.
Люди редко признают, что по дороге в Дамаск произошло обращение в веру. Они не верят, что уже возникла новая религия. Они склонны подозревать, что их лидеры пойдут на компромиссы и в конце концов вернутся к привычному стилю управления. Не получив веских доказательств обратного, люди не поверят, что именно руководство способно противостоять искушениям.
