Искусство трудного разговора - Клауд Генри (прочитать книгу .txt) 📗
Для начала я попросил, чтобы она рассказала мне свою версию событий. Услышал то, что и думал услышать. Она говорила, что ее подчиненные — слабаки, которые раньше ничего не делали, а теперь нужно учить их работать. А им это, конечно, не нравится.
— А вы не размышляли над своим вкладом в обострение ситуации? — спросил я.
— Это вы о чем? — удивилась леди.
— Я понимаю, что вам нужно менять стиль работы коллектива. Вы очень ясно сказали об этом. Я спрашиваю о другом. Как вы считаете, каков ваш вклад в возникновение проблемы? Вы думали о том, как и каким тоном разговариваете с сотрудниками? Пытались ли вы понять их точку зрения?
— А что там понимать? Они — младенцы, которые плачут и бегают жаловаться мамочке. Я не собираюсь слушать их нытье. Мне важно, чтобы они выполняли свою работу.
— Этого-то я и боялся! — сказал я.
— Чего боялись? Что я хочу, чтобы они работали эффективнее?
— Вовсе не этого. Кстати говоря, президент компании тоже хочет, чтобы его сотрудники работали лучше. Именно поэтому компания и пригласила вас — человека с большим опытом. Руководство сочло, что вы сможете наладить работу. Об этом мы даже и говорить не будем. Я боялся другого — и вы подтвердили мои опасения, — я боялся, что вы не понимаете, как сотрудники, которые уже работали на своих участках, воспринимают перемены. И самое главное — какие чувства, благодаря вам, у них возникают в процессе перемен. Я вижу, что вас интересует только ваша точка зрения и стоящие перед вами задачи. Состояние сотрудников вам неинтересно. Мне кажется, вам следует научиться слушать людей и смотреть на ситуацию их глазами. Иначе вы не сможете добиться от них того, чего хотите.
— О чем вы? Как мне это сделать?
— Для начала скажите им, что вы, видимо, не понимаете до конца, как трудно им даются перемены. Скажите, что хотите их выслушать. Потом выслушайте их и перескажите своими словами, что услышали. Мне кажется, вы просто не понимаете их точку зрения.
— То есть, мне нужно сказать так: «Мне кажется, что вы сейчас чувствуете...» Я должна нести всю эту психологическую чушь?
— Примерно так вы и должны сказать. А потом мы с вами вновь встретимся, и вы расскажете, что узнали от сотрудников.
Надо отдать ей должное: несмотря на недоверие, она все же воспользовалась моим советом. Она попросила сотрудников рассказать об их чувствах. А потом повторила им, что услышала.
И произошли действительно интересные события. Во время наших последующих встреч железная леди поняла, что обладает огромной слабостью — ей очень трудно добиваться от людей, чтобы они выполняли ее указания. Но со временем общение стало даваться ей легче.
Я продолжал заниматься с ней и с другими, помогая им овладеть наукой общения. И тут выявилась еще одна интересная деталь. В отделе, как оказалась, была проблемная сотрудница, которая — несмотря на то, что недавно поступила на работу, — выступала заводилой всех протестов коллектива. С этой революционеркой следовало серьезно поговорить о ее сопротивлении. Во время конфронтации она всех обвиняла, ото всего отказывалась, устраивала истерики, угрожала подать в суд на компанию. В конце концов, руководству удалось с ней расстаться. Как только она уволилась, атмосфера в отделе коренным образом изменилась.
Обращу ваше внимание на такую подробность: скорее всего, никто и никогда бы не узнал, кто вносит раздоры в коллектив, если бы начальница не послушалась меня и не научилась говорить с подчиненными. То, что я провел с ней конфронтацию, и она нашла в себе силы измениться, помогло обнаружить истинный источник проблемы и решить ее. А железная леди научилась выслушивать людей, правильно относиться к критике и воспринимать чужое мнение. И вот — коллектив преобразился.
Ну и наконец, я вас удивлю: эта женщина стала вице-президентом компании, и все ее обожают. Не будет преувеличением сказать, что ее взлет и в значительной степени финансовое процветание компании были обусловлены тем, что я провел с ней конфронтацию. А она правильно ее восприняла и сделала то, что и нужно было в данном случае сделать. В грамотно организованных коллективах сотрудники проводят конфронтации друг с другом каждый день. То же самое должны делать и вы на вашем рабочем месте.
Особенности производственной конфронтации
Если вы не особенно отличаетесь от других людей, то вы проводите на работе большую часть своего времени. Не секрет, что производственная обстановка таит в себе множество стрессовых и конфликтных факторов. На работе есть чем рисковать и что терять. Именно здесь можно проявить самые лучшие свои качества. Вы взаимодействуете с людьми, чем-то жертвуете, стараетесь никого не обидеть, заводите дружеские отношения с другими сотрудниками. Совершенно естественно, что в коллективе возникает много психологически напряженных ситуаций.
И помимо всего прочего вам приходится выполнять рабочие обязанности! При их выполнении вы проводите конфронтации с другими людьми, которые в свою очередь тоже выполняют работу. Это могут быть ваши коллеги, подчиненные, начальники. Очень многое зависит от ваших навыков конфронтации. Насколько хорошо вы чувствуете себя в данной организации, насколько хорошо работает ваш отдел и организация в целом — все это тоже зависит от навыков каждого работника.
Как консультант я знаю: самые успешные сотрудники, самые сплоченные коллективы — там, где умеют вести трудные разговоры. Это люди, которые не боятся встретиться с проблемой лицом к лицу.
Большая часть принципов, представленных в этой книге, поможет вам обговаривать и те проблемы, что возникают на работе. Но у конфронтации на рабочем месте есть свои особенности, которые отличают ее от остальных типов конфронтации. На работе существуют иерархия власти и система отчетности. В каждой организации есть свои правила поведения. Например, если вы столкнулись с сексуальными домогательствами со стороны другого сотрудника, то полагается следовать правилам компании на этот счет. Или же на случай, если у вас возникли проблемы во взаимодействии с сослуживцем, есть некая иерархическая цепочка, которая определяет подачу жалобы. Но как только вы разберетесь в специфике своей «конторы», освоите ее правила, вы увидите, что в главном манера, стиль и принципы решения проблем одинаковы везде. И дело не в том, что в каких- то компаниях конфронтации запрещены. Люди просто избегают конфронтации! И избегают не только на работе, но и в личной жизни.
Я как-то консультировал в одной из самых крупных североамериканских компаний. Ее вице-президент сказал мне слова, которые мне — консультанту — приходится слышать очень часто.
— Как бы мне хотелось, чтобы сотрудники приходили ко мне без страха! И говорили мне то, что думают — говорили открыто и прямо. Но они боятся!
Как ни удивительно, но начальники тоже нечасто ведут откровенные разговоры с подчиненными. Один из сотрудников сказал мне о вице-президенте:
— Насколько было бы лучше, если бы он вмешивался в то, что иногда происходит на рабочих местах. Он старается изображать из себя «хорошего парня», а от этого страдает весь коллектив. И все начинают сплетничать. Моральный дух падает.
Конфронтация на рабочем месте: советы
Люди боятся вступать в конфронтацию. Эта закономерность относится и к начальникам, и к подчиненным. Поэтому я считаю, что отсутствие обратной связи — это, скорее, личная проблема, а не проблема коллектива. Что вы можете сделать? Вот несколько советов, как проводить конфронтации на рабочем месте.
Оцените обстановку
Понаблюдайте, как люди в коллективе относятся к обсуждению проблем. Ответив на этот вопрос, вы поймете, что вы можете сделать, а что — нет, и начнете действовать. Если положение напряженное, то вы, по крайней мере, поймете, какие действия недопустимы вообще. Подход к проведению конфронтации на работе зависит от конкретных обстоятельств, в которых вы находитесь.
Организации с четкой управленческой структурой.
Выясните правила организации касательно решения конкретных вопросов. Может оказаться, что такие ситуации, как сексуальные домогательства и прочие неформальные сложности вообще не подлежат обсуждению среди сотрудников — ими занимается только начальство. Определить круг вопросов, по которым дозволены «самодеятельные» конфронтации, вам поможет вышестоящее руководство. Иногда в таких компаниях имеется специальный сотрудник — консультант или психолог, который помогает решить вопросы отношений.
