Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми - Максвелл Джон (читаемые книги читать онлайн бесплатно полные TXT) 📗
Одна из причин, по которой они могут себе позволить быть аутентичными, заключается в их уверенности в себе. Уверенные люди не думают, что всегда должны выигрывать, им нечего доказывать. Уверенность — это самое обезоруживающее из всех качеств характера. Доступные люди чувствуют себя свободно сами с собой, и это заставляет других тоже чувствовать себя свободно с ними.
Хочу сказать еще кое-что о доступности. Это обязанность человека, облеченного властью! Барбара Уолтере обладает властью, когда ведет интервью, и поэтому считает себя обязанной быть доступной. Начатьники должны быть доступными для своих подчиненных, родители — для своих детей, а супруги — друг для друга.
Когда результаты моей работы в качестве пастора получили признание сначала в штате, а затем и во всей стране, обнаружилось, что некоторые люди стали меня бояться. Думаю, главной причиной этого была моя уверенность. У меня и в мыслях не было отталкивать от себя людей. Поэтому я постарайся сделать себя более доступным. Я начал учиться «медленно проходить через толпу», в том смысле, что каждый раз, оказываясь среди людей, я старался уделять как можно больше времени беседам с ними, устанавливать с ними контакт, проявлять интерес к их чувствам, потребностям и желаниям.
Мои старания были щедро вознаграждены. Я завел много новых друзей и укрепил много полезных взаимоотношений. И при этом я смог остаться самим собой. Настоятельно рекомендую вам сделать то же самое.
Вопросы для обсуждения принципа доступности
1. Насколько свободно вы чувствуете себя с самим собой? Вы уверены в ваших способностях или вам приходится постоянно бороться с сомнениями? Вы довольны собой или хотите больше походить на кого-то другого? Объясните вашу позицию.
2. Согласны ли вы с тем, что человек, облеченный властью, обязан делать все, чтобы другие чувствовали себя с ним свободно? Объясните ваш ответ. Что может случиться, если слабому человеку понадобится связаться с влиятельной персоной, которая не заинтересована в таких контактах?
3. Как вы узнаете, что у человека есть какие-то скрытые намерения? Что происходит, когда они проявляются? Вызовет ли у вас такой человек нежелание быть открытым и доступным?
4. Подумайте о переменчивом настроении человека, с которым вам пришлось иметь дело в прошлом. Какое воздействие оказывали на вас перепады его настроения? Как это сказалось на ваших взаимоотношениях? Случаются ли у вас перепады настроения? Что вы можете сделать, чтобы уменьшить их амплитуду?
5. Многие из тех, кто не является доступным, понятия не имеют, что другие считают их грозными и нелюдимыми. Проведите всестороннее обследование вашей доступности. Узнайте, насколько свободно могут разговаривать с вами ваши начальники, коллеги и родственники. Попросите их рассказать вам о том, когда вы в последний раз честно охарактеризовали им себя. Пусть они побеседуют с вами об одной из ваших слабостей, и посмотрите, как вы отреагируете. Ваша реакция многое вам разъяснит.
ПРИНЦИП ОКОПА
Когда готовишься к сражению, выкопай для себя такой окоп, чтобы в нем поместился друг
В бедности и в прочих несчастьях только
друзья кажутся прибежищем. Друзья нужны
молодым, чтобы избегать ошибок; старикам,
чтобы ухаживали за ними и, если они
немощны, помогали им поступать хорошо;
а в расцвете лет они нужны для прекрасных
поступков.
Аристотель
Вопрос, который вы должны
задать себе: «Являюсь ли я другом,
на которого в трудные времена
могут положиться другие?»
Несколько лет назад я слышал, как пастор и глава Теологической семинарии, Чак Суиндолл, сказал, что в морской пехоте США его научили рыть индивидуальные окопы такого размера, чтобы в них помещался друг. Это замечание меня настолько ошеломило, что я посчитал его настоящим откровением.
Если вы заглянете в пехотный устав, то найдете там описание нескольких типов «лисьих нор», или огневых позиций. Солдат может занять «необорудованную огневую позицию», когда он просто ищет укрытие, не имея времени окопаться. Если у него есть время, он может оборудовать позицию только для себя. Однако, по оценкам специалистов, «огневая позиция для одного солдата… не обладает надежностью огневой позиции для двух солдат». Говорят, что позиция, оборудованная для трех человек, еще лучше. «Боевой устав сухопутных войск» подчеркивает ее надежность: «Один солдат может обеспечивать безопасность; другой — обеспечивать выполнение первоочередной боевой задачи; а третий — отдыхать, принимать пищу или готовить оружие. Такая позиция позволяет быстрее выполнить первоочередную задачу, чем индивидуальная или рассчитанная на двух человек». Кроме того, устав лаконично добавляет, что «врагу труднее уничтожить позицию этого типа. Для этого врагу необходимо вывести из строя трех солдат».
Силу опоры на других людей превозносят уже тысячи лет. Вот что писал царь древнего Израиля Соломон:
«Двоим лучше, нежели одному; потому что у них есть доброе вознаграждение в труде их: ибо если упадет один, то другой поднимет товарища своего. Но горе одному, когда упадет, а другого нет, который поднял бы его. Также, если лежат двое, то тепло им; а одному как согреться? И если станет преодолевать кто-либо одного, то двое устоят против него: и нитка, втрое скрученная, не скоро порвется» (Екклезиаст 4:9—12).
В отличие от Чака Суиндолла, я никогда не служил в армии. Но не нужно быть солдатом, чтобы оценить преимущества наличия хороших друзей в трудные времена. Это необходимо не только в армии, но также дома и на работе. Это то, без чего невозможно обойтись даже в высокотехнологичном мире интернета. Хорошим тому примером может служить история компании «Yahoo»!
Сначала в «окопе» было всего два человека
«Yahoo!» появилась в феврале 1994 года как хобби двух аспирантов Стэнфордского университета: Джерри Янга и Дэвида Файлоу. Два молодых специалиста из Департамента компьютерных наук Стэнфорда создали каталог ресурсов, чтобы следить за новостями своих любимых интернет-сайтов. Очень скоро Джерри начал делиться сведениями из каталога с другими. Поначалу их каталог назывался «Путеводитель Джерри по Мировой сети» («Jerry's Guide to the World Wide Web»). Однажды Янг подумал: «Дэвид выполняет всю работу, а я получаю все похвалы» — и изменил название на
«Путеводитель Дэвида и Джерри по Мировой сети» («David and Jerry's Guide to the World Wide Web»). Позднее, осознав, что им нужно менее громоздкое название, они назвали свою поисковую систему просто «Yahoo!».
Сначала они предлагали две основные услуги: каталог веб-сайтов (что-то вроде оглавления книги) и поисковую интернет-службу (аналогичную книжному указателю). Используя «Yahoo!», люди могли быстрее и легче находить в интернете интересующую их информацию. К осени 1994 года их систему использовало больше 100 тысяч человек.
Янг и Файлоу не замедлили воспользоваться благоприятной возможностью. В марте 1995 года они оформили юридический статус фирмы «Yahoo!» как корпорации и быстро получили от компании «Sequoia Capital» 2 миллиона долларов на финансирование своей организации. Теперь друзья были полностью готовы к сражению на рынке. Решив работать вместе, они уже использовали принцип окопа. Но они знали, что своими силами не добьются успеха. Поэтому собрали команду менеджеров. Человеком, которого они первым взяли в организацию на должность исполнительного директора, стал Тим Кугл (известный больше как Т.К.). Кугл привел с собой в качестве операционного директора Джеффри Маллетта. Четверо мужчин работали вместе, но главный вклад в успех внесли трое: Кугл, Маллетт и Янг. Люди называли их тремя мушкетерами.
